انگیزه کاری و عملکرد مدیران

بنابراین مدیریت سازمانیِ موفق مدیریتی است که دو رکن اصلی مدیر و کارکنان بر اساس برنامه با هم کار کنند و پشتیبان هم باشند و به وظائف خود عمل کنند (نهج البلاغه، ). مدیر باید دارای فکری باز، برنامه ای مشخص، و دلی مهربان باشد و کارکنان باید دارای انگیزه، حس وفاداری و وفاق جمعی باشند. در غیر این صورت سازمان از هم می پاشد و یا گرفتار افسردگی و یا خستگی می شود و چه مدیر و یا کارکنان یا کار را ترک می کنند و یا با عدم رغبت به ادامه کار، دچار فرسودگی می شوند.
اگر بخواهیم از آسیب فرسودگی شغلی جلوگیری کنیم باید به عواملی چند توجه کنیم که در اینجا به خاطر اختصار به دو عنصر اصلی اشاره می شود و آن وجود انگیزه و دیگری عملکرد مدیران است.

۱- انگیزه کارکنان
اساس انجام هر کاری و به ویژه کار موفق داشتن انگیزه است. انگیزه که امری درونی است، نه تنها برای آغاز کار بلکه برای استمرار کار هم بسیار اهمیت دارد.. انگیزه یا درآغاز کار وجود دارد و یا در طول کار به وجود می آید و تقویت می شود.

انگیزه در آغاز کار زمانی است که فرد با شناخت استعداد ها و علائق خویش محیطی را که از آن شناخت حاصل کرده است را انتخاب می کند و با شوق و علاقه به کار مشغول می شود. گاهی اوقات انگیزه از محیط بیرونی ناشی می شود. به این معنا که فرد محیطی را می بیند که سخت نیازمند به انجام کاری است وانگیزه پیدا می کند تا آن کار را انجام دهد. البته روحیه اولیه فرد و تربیت خانوادگی هم موثر است. کسانی که روحیه خدمت به خلق و انسان دوستی در خانواده آنان ریشه داشته باشد عموما برای انجام کارهای خیرخواهانه مستعد تر اند و کسانی که به زندگی اشرافی خو گرفته اند مایل به کار های دیگر دارند. بدیهی است باید در طول کار هم، محیطی که کار در آن انجام می شود به گونه ای باشد که فرد علاقمند را دچار سرخوردگی نکند. اینکه در اغلب اوقات می بینیم که چنین نیست به خاطر این است که افراد در انتخاب شغل به گونه ای هم مختارند و هم مجبور. به این معنا که اگر چه به ظاهر فرد خودش شغل را انتخاب می کند ولی از جهتی ناچار است؛ چون اگر انتخاب نکند بدون کار می ماند و بیکاری چون بد است و یا باید برای گذران زندگی هر کس کاری را داشته باشد، لذا به استخدام درمی آید.

انگیزه ثانوی زمانی است که فرد اگر چه در آغاز کار شغل را بر حسب اضطرار و یا اکراه انتخاب نموده است ولی آهسته آهسته به آن خو می گیرد و علاقمند می شود. و یا اینکه فرد ذاتا خود دارای غیرت کاری است و مثبت نگر است و عقیده او بر این است که اگر در هر جایی باشد باید آن محیط را فعال کند و در حد توان خود بکوشد. به عبارت دیگر تعهدی بالا نسبت به جامعه در وجود اوست که می گوید من در هر جا هستم باید خدمت کنم. بدیهی است در همین مورد هم اگر چنانچه کار بر وفق علائق قبلی و شخصی او باشد توفیق او در کار بیشتر است. دیده اید که بسیاری از افراد برای خود یا کار دوم تعریف می کنند و یا سرگرمی و یا به قول خارجی ها «هابی» او چیزی است که در خارج از سازمان انجام می دهد و چه بسا به توفیقاتی هم نائل می شوند. البته گاه این هابی ها شغل محسوب می شوند وگاهی هم جنبه تفنن دارد. اگر کار سازمانی فرد با علائق شخصی او همراستا باشد توفیقات فرد بسیار بالا خواهد بود.

چگونه می توان انگیزه ها را تقویت کرد؟
دانش نسبت به کار و یا موقعیت کاری اولین عامل انگیزش در کار است. این به این معنا است که فرد نسبت به کاری و یا حرفه ای آشنایی نسبی پیدا کرده و علاقمند است آن را ارتقا دهد. آموزش های بعدی اگر هدفمند باشد طبعا او را علاقمند تر می کند و از همه مهم تر اینکه اگر کار او به محصول برسد این انگیزش بیشتر می شود و اگر این محصول اثرش فراگیر تر باشد باز در تقویت انگیزش برای ادامه کار بیشتر خواهد بود.

محیط کار یکی دیگر از عوامل انگیزش است. محیط کار به کارکنان، فضا و مکان کار، ابزار مناسب کار، وجود رقبا و یا شرکای کار در بیرون سازمان، و از همه مهم تر استقبال مردم در قبال کار تقسیم می شود وهر کدام از آنها به سهم خود بر انگیزش فرد می افزاید. توضیح اینکه وجود همکاران علاقمند و نه حسود در محیط کار انگیزه فردی را بدل به انگیزه جمعی می کند و در این مورد چه بسا تبدیل به گروهی کوچک با اهدافی متعالی برای انجام بهتر کار شود؛ به شرطی که موانع مدیریتی بر سر راه پیش نیاید و عده ای راحت طلب ویا حسود برای خود احساس خطر نکنند و تلاش این فرد و یا افراد را بد جلوه ندهند؛ کما اینکه از این نمونه ها، به ویژه در محیط های کوچک و متعصب فراوان دیده شده است. فضای کاری مناسب کار هم ا ز قبیل هوا، نور، گرمایش و سرمایش هم بی تأثیر نیست ولی به اندازه دوستان خوب، موافق، همراه، و با انگیزه تأثیر ندارد. ابزار کار مناسب هم در پیشبرد کار موثر است زیرا زودتر کار را به به نتیجه می رساند و یا آنکه انگیزه را به سمت و سوی دیگر می برد. از همه مهم تر نافع بودن کار است که اگر فرد و یا افراد ببینند کارشان برای مردم نافع است و یا مردم به نوعی از کار آنان قدردانی می کنند انگیزه را مضاعف می کند. هر چه تعداد این مصرف کنندگان و بهره گیران بیشتر باشد انگیزه برای پیشبرد کار هم بیشتر خواهد بود. محیطی که سوت و کور است و یا زحمات مورد بهره برداری قرار نمی گیرد محیطی مرده است و فرد و یا افراد را دیر و یا زود خسته می کند. یافتن عدم رغبت و یا کمی آن نسبت به خدمات ارائه شده، وظیفة مدیر است که باید جستجو، و یا بازار یابی کند. بدیهی است وقتی علاقمندی از جانب خریدار و یا بهره بردار نباشد باید کار و یا نحوه ارائه کار تعویض شود. البته اگر افراد بر اساس علاقمندی وظائف خود را خالصانه انجام دهند مردم از آنان قدر دانی خواهند کرد. گاهی اوقات این خلوص آشکار نیست و یا این قدردانی هم به نظر نمی آید و لی حوادثی اتفاق می افتد که این علاقمندی طرفین را عیان می¬کند. نمونه آن ابراز علاقمندی و قدرشناسی مردم نسبت به آتش نشانان بود که در حادثه پلاسکو خود را به خوبی نمایان کرد و نام و رشادت آنان را بر سر زبانها آورد.

در طرف مقابل اگر عوامل فوق نباشد و یا ناقص باشد نه تنها انگیزه ایجاد نمی کند بلکه به ضد انگیزه بدل می شود و موجب فرسودگی شغلی می گردد.

۲- عملکرد مدیران
عملکرد مدیران رکن دیگر بهبود و پیشرفت سازمانی است.مدیری که اشنای به کار و دلسوز و وفادار است سازمان را به خوبی به پیش می برد. در عین حال نکات زیر در بین بسیاری از مسائل دیگر در مدیریت و ایجاد انگیزه به کارکنان و جلوگیری از افسردگی و فرسودگی شغلی اهمیت دارد:

بی نظری در عین داشتن نظر از ویژگی های مهم مدیر است و آن به این معنا است که علاوه بر اینکه باید کارشناس باشد و به محیط کاملا آشنا و در عین حال بی نظر باشد و کسی را بر کسی ترجیح ندهد و فقط به فکر اصلاح و پیشبرد سازمان باشد. کسانی که دائما به فکر تحول و ارائه راهکار های جدید بدون مراجعه به سابقه اقدام می کنند سازمان را به سردرگمی و بی برنامگی می کشانند. مهم این است که مدیر تحت تأثیر جوهای فکری قرار نگیرد و با آنکه خلاقیت را ارج می نهد و لی بی جهت با هر بادی نلرزد و اساس و ساختار را به هم نزند. البته توجه به راهبرد و راهکار تشخیص بین این دو از اهمیت والائی بر خوردار است. بسیاری این دو را از هم تفکیک نمی کنند و در نتیجه سازمان را با بحران مواجه می¬کنند. برنامه و اهداف سازمان همواره باید مد نظر مدیر باشد و هر از گاهی آن را برای کارکنان بازگو کند و از آنان بخواهد اگر انحرافی صورت گرفته است آن را گوشزد کنند و چنانچه پیشنهادی دارند ارائه دهند. نظام پیشنهاد ها که در بعضی از کشو ها از جمله ژاپن سرلوحه کار است از اهمیت والائی برخوردار است.

توجه به مسائل مالی و رفاهی توسط مدیر هم بر انگیزه ها می افزاید. مدیری که دغدغه مالی و رفاهی کارکنان مد نظرش نیست مدیر خوبی نیست و نمی تواند یکی از عوامل تأثیرگذار بر انگیزش کارکنان باشد. اما باید بداند این تنها عامل ایجاد و تقویت انگیزه نیست. بسیاری وقتی وضعیت رفاهی و مالیشان خوب شد اگر برنامه ای نبینند سعی می کنند انرژی خود را در جای دیگر صرف کنند. مدیر اگر کارشناس و برنامه ریز نباشد برای اینکه خود را مسلط بر کار نشان دهد به اموری دست چندم دست می زند که نه تنها انگیزه ایجاد نمی کند بلکه انگیزه ها را تضعیف و یا از بین می برد.

توجه به شخصیت کارکنان توسط مدیر موجب افزایش انگیزش می شود اما این توجه تنها به احترام خشک و خالی نیست بلکه احترام به کار و توانمندی ها و اظهار نظر های به جا و کارشناسانه است که انگیزه ایجاد می کند و چنانچه غیر از این باشد موجب افسردگی و فرسودگی می شود. بدیهی فرد غیرکارشناس نمی تواند اظهارات به جا کند و لازم است به دست و چشم دیگران بنگرد و هر روز حرف های خود را عوض کند. بدیهی است چنانچه غیر از موارد فوق باشد کارمند دچار فرسودگی شغلی می شود و نتیجه اینکه سازمان از اهدافش عقب می ماند.

کتابخانه به عنوان یک سازمان از قاعده مستثنی نیست. کارکنان و مدیران باید با هم همکاری کنند و موجب انگیزه کاری برای هم باشند. اگر به هر یک از دلائل فوق الاشاره توجه لازم نشود دیر و یا زود انگیزه ازبین می رود و فرسودگی و یا افسردگی شروع می شود. انسان انگیزه دار هیچوقت دچار فرسودگی نمی شود، حتی بازنشستگی که عنوان مناسبی هم برای انسان های انگیزه دار نیست ائ را از تلاش باز نمی دارد، چون کارش را با عشق شروع کرده و با عشق هم ادامه می دهد و اگر موانعی بر سر راهش باشد آن را بر می دارد و الا در محیطی دیگر به کار خود ادامه می دهد.. من شاهد بوده ام که کتابخانه ای با آمدن افراد انگیزه دار که از قبل چه به لحاظ علمی، فکری، و خانوادگی دارای انگیزه بوده اند کاملا دگرگون شده و و نیز کتابخانه هائی که با سوء عملکرد مدیر کارکنانش دچار افسردگی و فرسودگی شده اند و یا کتابخانه هایی که به لحاظ نامرتبط بودن مجموعه و یا درست عرضه نکردن آن و یا به دلائل دسترس ناپذیر بودن آن، چون مشتری نداشته اند کارکنان دچار سرخوردگی شده اند. البته اگر مجموعه مناسب، و کارکنان به لحاظ علمی و فنی کارآمد باشند اگر کارایی و اثر بخشی افزایش نیابد و به جای آن فرسودگی، وافسردگی حاصل شود باید آنها مورد ملامت قرار گیرند. این به این می ماند که سرمایه ای (مالی و انسانی) در اختیار افرادی کار آمد باشد و بعد آنها دست روی دست بگذارند و ندانند چه باید بکنند.

مثال روشن وضعیت ماست در کتابخانه ها که اگر از کتابدران سوال شود که آیا انگیزه کار دارند قطعا پاسخ مثبت است و اگر از مدیران پرسیده شود که شما آماده رفع موانع هستید آنها هم پاسخی مشابه خواهند داد ولی وقتی وضعیت خدمات رسانی را می بینیم همه از کارمند و کاربر گله می کنند پس باید دید مشکل کجاست؟ به اصطلاح وقتی «مقتضی موجود و مانع مفقود» است پس چرا حاصل مطلوب نیست؟ همانطور که گفته شد سهم مدیران بسیار مهم است که اگر راه ها را باز نکنند و موانع را از سر راه بر ندارند طبعا انگیزه ها را از بین می رود.