"در ادبيات مديريت پروژه به پروژه هاي با حجم بالاتر از یک میلیارد دلار " مگا پروژه يا ابر پروژه"مي گویند. البته اين تعريف در صنايع مختلف ممكن است متفاوت باشد، اما به صورت عمومی، اين تعریف معياري است كه براي اکثر صنايع كاربرد دارد. از ديگر مشخصات اين پروژه ها می توان به پيچيدگي آنها اشاره كرد كه در تعريف پيچيدگي موارد زيادي مثل مدت زمان پروژه، پيچيدگي فني و تكنولوژيكي، تعدد ذي نفعان و از همه مهمتر چند تخصصي بودن آنها اشاره کرد." این گفته های صادق روزبهی مدیر جوان فعال در پروژه های پارس جنوبی است.او در میزگرد خبری- تلگرامی "کفت وگوی نفتی" می گوید:نگاهی به تاريخچه این پروژه نشان می دهد، در ابتدا پروژه هايي كه در دنيا تعريف مي شدند با توجه به محدوديت تكنولوژي بسيار كوچك بودند،اما با پيشرفت تكنولوژي، پروژه ها كم كم پيچيده تر شدند. اين پيچيدگي همزمان،با افزايش ريسك پروژه ها همراه شد. بالتبع كارفرمايان كه اوايل پروژه ها را عمدتا بصورت اماني اجرا مي كردند، براي انتقال ريسك پروژه ها، آنها را به پيمانكاران واگذار كردند. با بزرگ شدن پروژه ها و تخصصي شدن آنها كارفرمايان توان اجرايي و مديريتي اين پروژه ها را نداشتند و به سمت پروژه هاي دو عاملي و سه عاملي رفتند."مشروح این میزگرد به شرح زیر است:
با توجه به تعریف شما می شود نتیجه گیری کرد که فازهای پارس جنوبی هر کدام یک مگا پروژه هستند؟
با تعريف رايج بين المللي همه فازهاي پارس جنوبي جز مگا پروژه ها هستند. بصورت كلي تا قبل از شروع پروژه هاي پارس جنوبي ، دانش مديريت ابر پروژه ها را نداشتيم. اولين تجربه ایران در اجراي مگا پروژ ها به فاز ١ پارس جنوبي برمی گردد. در آن زمان دانش مديريت اين پروژ ها در كشور وجود نداشت. به همين دليل پتروپارس به عنوان اپراتور اصلي طرح از دانش متخصصان شركت كاورنر براي مديريت پروژه استفاده کرد. در واقع چيزي كه ما امروز از دانش مديريت پروژه داريم از آن زمان است. اين روند با اجراي بقيه پروژه هاي پارس جنوبي به خوبي طي شد به گونه اي كه بعدا توتال اين دانش را به صورت كامل منتقل كرد. يكي از مشكلات عمده ما در اين پروژه ها اول ريسك بسيار زيادي است كه اين پروژه ها و دیگری حجم بالاي سرمايه گذاري مورد نياز براي اين پروژ ها است كه با توجه به ريسك آنها، تحملش براي پيمانكار دشوار است.
در حال حاضر این ریسک در چه حوزه هایی وجود دارد که برای مجری مگا پروژه چالش بوجود می آورد؟
وقتي با شركت هايي مثل دايليم، هيوندايي، تكنيمونت و غيره كار مي كنيد، احساس مي كنيد كه از همان ابتداي آماده سازي سايت، با نگاه كلاني كه دارند، انتهاي پروژه و مشكلاتش را مي بينند. اما متاسفانه اين ديد هنوز به خوبي در مديران ما نهادينه نشده و فقط مشكلات چند ماه آتي پروژه ها را مي بينند. در مورد كار با شركت هاي خارجي، بايد بگویم كه متاسفانه با تحريم و خروج شركت هاي بين المللي و ضرورت مديريت در شرايط جنگي كمي از مديريت اصولي ابرپروژها دور شديم.
این نکته در مدیریت پروژه، یعنی احاطه بر کل اجزا؛ این نگرش ناشی از چیست؟
احاطه كل بر اجزا ناشي از تجربه است و عدم ورود به جزييات. مدير ابر پروژه بايد ضمن اينكه شناخت عميق از كار داشته باشد به شدت از ورود به جزييات خودداري كند و صرفا وقتش را صرف مديريت اجزاي كار بکند. اين احاطه بر كار، از همان شروع پروژه كه قرار است بسته هاي كاري تعريف شود، آغاز می شود و تا انتهاي راه اندازي و هماهنگي بين بسته هاي كاري ادامه دارد.
اشاره کردید در این سالها در مدیریت پروژه ها عقب گرد داشتیم، علت چه بود؟
يكي از دلايل عقب گرد به شرايط جنگي پروژه ها بر مي گردد ؛ يك پروژه را بايد تحت هر شرايطي ولو با هزينه بالاتر از حد معقول و كيفيتي نازل تر با تكيه بر توان داخلي انجام بدهيم. دلیل ديگرمربوط به نظم گريزي ذاتي است كه در بين بسياري از ما وجود دارد وبراین اساس تمايل داريم بيشتر كارها به صورت هياتي جلو برود تا منطبق بر اصول مديريتي.الان ما در اين شرايطی هستيم كه اصول كاري ما همچنان بر اساس اصول بنا شده توسط توتال است، اما در غياب شركت هاي بين المللي با توجه به شرايط موجود دستکاری شده و تغييرات زيادي به خواست خودمان داديم كه عملا ما را ازمسير منحرف كرده است.
با این اوصاف بزرگترین چالش ما معضل نگرش به روش اجرای کار است؟
يكي از مهمترين مسايل كارگروهي، ضرورت هماهنگي و نگاه يكپارچه به همه اجزاي پروژه است. از هزينه و زمان و كيفيت گرفته تا مسايل زيست محيطي و مسووليت اجتماعي و غيره.
آیا در حوزه تجهیزات و کالا به نقطه ای در کشور رسیده ایم که مگا پروژه ها رفع نیاز شوند؟
قرار نيست براي موفقيت در پروژه همه اجزاي پروژه را داخلي سازي كنيد؛ نگاه يكپارچه كه عرض کردم يعني همين. شما در نهايت بايد سعي كنيد پروژه موفقی داشته باشيد. یعنی بايد به زمان و هزينه همزمان نگاه كنيد. ممكن است در اين بين براي كاهش ريسك سراغ وندور داخلي يا برعكس وندور خارجي بروید. اينكه بنده ميگویم نگاه جنگي داريم يعني همين كه خودمان را مجبور كنيم حتما از وندور خاص خريد كنيم.
منظور این است که با توجه به شرایط تحریم وضعیت تامین کالا چالش برانگیز است؟
هميشه تامين كالا مسير بحراني است، اما با توجه به واقعيات باید تصميم گرفت. نمونه هاي زيادي وجود دارد كه می توان با خريد داخلي اين ريسك را كاهش داد و بالعكس نمونه هاي فراواني می توان مثال زد كه با خريد از وندور داخلي ريسك زيادي را به پروژه تحميل كرد.
این موضوع بار مالی دو چندان ایجاد می کند وحی توجیه اقتصادی طرح را زیر سوال می برد...
بله درست است؛ اما همين شرايط دستاويز خوبي هم براي بسياري شركت هاست كه افزايش هزينه هاي خودشان را جبران کرده و در نهايت هزينه همه اين موارد از جيب دولت مي رود.
برخی می گویند بودن خارجی ها برای اجرای طرحها لازم است؛ ما آیا نمی توانیم بدون آنها کار را جلو ببریم؟
مي توانيم، اما بايد هزينه اين كار را هم بپردازيم. نميشود انتظار داشت كه يك شركت ايراني بياید و در شرايط تحريم مثل توتال و شل كار كند اما با همان هزينه ها.
خوب شرکت های بزرگی مثل پتروپارس، اویک، سپانیر، تاسیسات دریایی یا مپنا اینها چگونه از پس این چالشها برمی آیند؟
به سختي، شما ببينيد كدام يك از اين شركت ها بدون حمايت وزارت تفت می تواند روي پاي خودش بايستد. به جرات مي گویم هيچكدام. به خاطر اینکه فاینانسر دولت است و پول را دولت می دهد.
-در صورت شرایط غیر تحریم چطور؟ آیا می توانند مثل خارجی ها کار کنند با هزینه ،کیفیت و زمان مورد نظر؟
سوال خوبي كرديد. جوابش در يك كلمه است؛خیر!
چرا؟
چون ما ياد گرفتيم پر خرج و پر هزينه و در شرايط چريكي كار كنيم. یعنی يادمان رفته در شرايط نرمال چطور بايد كار كرد. لذا در دوران پسا تحريم، قطعا تاب رقابت با اين شركت ها را نداريم.
این مشکل به نهادینه نشدن دانش مدیریت پروژه مربوط است؟
بخش زيادي از اين مشكل به عدم اعتقاد مديران ارشد درباره لزوم نظم پذيري سازماني بر مي گردد كه در سازمان هاي پروژه محور خود را در قالب ضعف دانش مديريت پروژه نشان می دهد. در زماني كه تحريم نبوديم، شركت هاي بين المللي در زمينه آموزش انصافا كارهاي ماندگاری كردند. اما متاسفانه بعد ازآن با توجه به مشكلات مالي فراوان پروژه ها،عمدتا از اين بخش غافل مانديم.
خوب از شرایط تحریم بگذریم. مگاپروژه ها عظیم اند و پیچیده، سرمایه زیاد می خواهند و تنوع مشاغل و تخصص. سیستم اموزشی ما برای این پروژه ها چه کرده؟
آن چيزي كه الان در ذهن مديران درباره آموزش شكل گرفته، محدود به چند دوره تئوري است كه البته اگرچه بي اثر نيست اما به اندازه هزينه اي كه مي شود، اثرگذاري ندارد. در مورد دانشگاه ها هم متاسفانه وضع از اين اسفناك تر است . همين آموزش هاي نيم بند را هم موسسات آموزشي غير دانشگاهي ارايه مي دهند.
یک وجه دیگر مگا پروژه ها دانش مهندسی اس؛آ یا شرکتهای داخلی در این زمینه عملکرد قابل قبولی دارند؟
با توجه به حجم پروژه هايي كه در مدت تحريم،توسط ايراني ها اجرا شده ،می توان گفت كه در بخش طراحي تفصيلي پيشرفت خيلي خوبي داشتيم و دانش خوبي كسب شده اما در طراحي پايه همچنان مشكل داريم.
یعنی در زمینه دانش فنی لایسنس نداریم؟
نخير. يكي از مشكلات عمده ما همين لایسنس است. بارها مسىىولين نفت اذعان كردند كه ما تا به حال حتي ٧-٨ بار يك لايسنس را خريداري كرديم اما هنوز وابسته ايم.
و درنهایت جمع بندی شما؟
تا قبل از تحريم دانش مديريت پروژ هاي نفت و گاز به خوبي توسط شركت هاي بين المللي به كشور منتقل شد، اما با شروع تحريم و خروج اين شركت ها و محدوديت هاي ناشي از تحريم از يك سو و عدم نهادينه شدن اين دانش از سوي ديگر عملا در مديريت ابر پروژ ها مسير مناسبي را طي نكرديم و استراتژي مشخصي نداشتيم. البته در اين مدت به لطف تحريم شركت هاي پيمانكاري و اجرايي و همچنين مشاورين مهندسي با توجه به اجراي پروژه ها و ضرورت داخلي سازي رشد كردند اما شركت هاي پيمانكار عمومي كه عملا بار مديريت ابرپروژه ها را به دوش مي كشند، دچار مشكلات فراوان شدند و قطعا اين شركت ها در دوران پسا تحريم براي اجراي پروژه در شرايط رقابتي دچار مشكل خواهند شد.
3539
نظر شما