فروزان آصف نخعی: چین فارق از انتقادات زیادی که نوع توسعه آن وارد است، از جمله کشورهایی است در جهان که راه ساختن به وسیله سازمان را به درستی آموخته. این کشور اکنون کارخانه جهان و از مهمترین کشورهای جذب خلاقیت و نوآوری است. آیا ما راه های علمی کار جمعی و سازماندهی را آموخته ایم؟ در اندیشه سنتی، حکمت به دو نوع تقسیم شده است؛ نظری و عملی. هرچند آموختن در هر دو حوزه بسیار گرانقد است، ولی فهم حکمت نظری، موضوعی و فهم حکمت به ویژه در عمل موضوع دیگری است.البته خواستم ساده بگویم، نخواستم شکاف میان نظر و عمل را تقلیل گرایانه تحلیل کنم.
در ایران خودمان، به ویژه از زمانی که بحث توسعه به میان آمده است، شیوه عمل را نیز به خود به همراه آورده است. توسعه، در درون خود اختصاص بهینه همه جانبه منابع در حوزه هزینه سرمایه و نتیجه آن یعنی تامین منافع ملی از طریق نهادها را به دنبال دارد. در توسعه، اصل بر استمرار پایداری و پویایی نهادها با تحقق سرمایه گذاری مجدد در طول زمان بر اساس سود حاصل از فعالیت اقتصادی است. نورث تاکید می کند که تغییرات نهادی کلید فهم تغییرات تاریخی محسوب می شود. نورث معتقد است که نهادها و سازمان ها از طریق تاسیس یک ساختار باثبات برای کنش های متقابل انسانی، عدم اطمینان را کاهش می دهند.
در زیر مجموعه باثبات سازی نهادی است که جامعه در برابر طوفان های بزرگ تاب آور می شود. اما باثبات سازی نهادها و سازمان ها چگونه امکان پذیر است؟ عدم درک درست از همکاری های جمعی، نهاد سازی و سازماندهی به معنای مدرن آن، برای تحقق اهداف، شاید بتوان گفت عمری به درازای آغاز مشروطه در ایران دارد. از این منظر مشکل عمده ایران، سازمان جمعی است، که نهادهای سنتی قادر به پاسخگویی مسایل روز ایران نبوده و تا کنون نیز نیستند. فقدان تئوری در باره سازمان، باعث شد نقش کارگزار در سازمان همواره تعیین کننده تر از نقش نهاد و ساختارهای آن باشد. به عبارتی عدم توجه به عوارض منفی کار جمعی، همواره روحیه ایرانیان را به سوی نهادگریزی سوق داده است تا جایی که اکنون روحیه عدم همکاری، به یک متغیر مستقل برجسته در مناسبات جامعه، سیاست، فرهنگ و اقتصادی ایرانی شناخته می شود. این موضوع یعنی نفی کار جمعی و از جمله شراکتی در ضرب المثل های مردم نیز وارد شده است به این مضمون که تاکید می شود «اگر شریک خوب بود، خدا برای خودش انتخاب می کرد.»
همین امر موجب شده متخصصان امر توسعه نهاد و سازمان، از جمله دکتر پرویز درگی به «شناخت بیماری های کار و کسب و راهکارهای درمان» آن روی آورده اند. زیرا نهادهای اجتماعی، اقتصادی و سیاسی ما، همواره دارای عمر کوتاه مدت هستند که خود حاصل عدم شناخت مناسبات میان مفرد، مثنی و جمع است. ادبیات نظری راجع به وظایف فردی و دو نفر نسبت به یکدیگر، در حوزه سنت، و آرای فقهی بسیار فربه است. اما در حوزه جمعی یعنی عدد ۳ به بالا، نظریه نهادمندی نداریم. به همین دلیل است که به جای عدد ۱۳، در ایران این عدد ۳ است که نحس محسوب می شود. این یک مثال قدیمی است: با جمع شدن دو نفر، سازمان تشکیل می دهند، با اضافه شدن نفر سوم، یکی انشعاب می کند. اما در سازمان های جدید چه دانشی می تواند از هزینه سنگین فروپاشی سازمانی نجات بدهد؟
از نظر دکتر پرویز درگی شناخت سندرم ها می تواند در پیدا شدن راه حل اختلال های سازمانی و نهادین نقش بسیار زیادی داشته باشد. «نشانگان یا سندرم در پزشکی و روانشناسی آمیزه ای از علائم و نشانه ها و حاکی از اختلالی خاص هستند. سندرم به معنی مجموعه ای از خصوصیات قابل تشخیص بالینی است شامل نشانه های بیماری که توسط بیمار گزارش می شود. علائم پزشکی که توسط پزشک دریافت می شود و پدیده ها و خصوصیاتی که معمولا با هم اتفاق می افتند. بنابراین وجود یکی از این مشخصه ها به پزشک در مورد بقیه ویژگی ها هشدار می دهد. در سال های اخیر این واژه خارج از حوزه پزشکی در ارتباط دادن میان چند پدیده مربوط به هم استفاده شده است. (ص ۲۳)
پرویز درگی در کتابش «شناخت بیماری های کار و کسب و راهکارهای درمان» (انتشارات بازاریابی)، ۱۰۱ سندرم سازمانی را شناسایی کرده، که برای فهم مشکلات درون سازمانی و درون نهادی و راه حل یابی برای آن موثر است. او معتقد است «سندرم در دنیای کار و کسب استعاره ای است که از دانش پزشکی برگرفته شده تا بتوان به ارزیابی دقیق سازمان و کارو کسب پرداخت. » (ص ۲۳) برای مثال پرویز درگی در سندرم بیستم یعنی «سندرم حکیم اعظم یا دام غرور»، به یکی از مهمترین سندرم در مدیران می پردازد. این سندرم در ایران بسیار شایع است. به عبارتی شاید یکی از دلایل وقوع سندرم حکیم اعظم یا دام غرور، صندلی قدرت سازمانی باشد که می تواند مدیر سازمانی را ناکارآمد بسازد. پرویز درگی در باره این سندرم می نویسد: «این سندرم در مدیران خیلی بارز می باشد... حکیم اعظم کسی است که می گوید من راجع به فروش می دانم می دانم، منابع انسانی می دانم، مالی می دانم و ... این ها سازمان های خود را بد اداره می کنند؛ چون همه قسمت ها خودشان را وابسته به این حکیم می دانند، در صورتی که اگر یک مدیرعامل مهارتش از تکنسین آن شرکت و سازمان بیشتر است، این نشان دهنده ی ضعف مدیرعامل است. مثلا اگر کار من (مدیر) در قسمت تدوین از تدوینگر قویتر باشد، این ضعف من است. به جای این که من وقت خود را صرف ارتقای مهارت های بینشی و ارتباطی و حسی کنم، هنوز در مهارت های فنی خود گیر کرده ام...امروزه اگر کسی بگوید من متخصص زراعت هستم، سوال برای ما پیش می آید که متخصص صیفی جات هستی، متخصص زراعت ها علوفه ای هستی، متخصص زراعت های صنعتی هستی یا ... این یعنی تخصص انقدر ریز شده است.» بنابراین «اگر بخواهیم دام های بشری را در نظر بگیریم، بزرگترین دام مانع رشد بشر، دام غرور است. در واقع فرد مانند اسفنج باید خلل های خود را با آب دانایی پر کند.» (ص ص ۸۳ و ۸۴)
مثال دیگر راجع است به سندرم تعهد به حماقت. پرویز درگی می نویسد در باره سندرم چهل و پنجم می نویسد: «یکی از اصل های مهم تاثیرگذاری، اصل تعهد و انسجام است. این اصل می گوید آدم ها یک رفتاری را انجام می دهند و خودشان نسبت به آن رفتار متعهد می شوند و آن رفتار برای آن ها تبدیل به یک قالب می شود. اگر این رفتار درست باشد، بحثی نداریم، ولی اگر رفتار غلط باشد، مشکل ایجاد می شود و برای فرد یک سنگر احمقانه می شود که خودش را پشت آن پنهان می کند.»
پرویز درگی در سندرم چهل و پنجم به یک نکته مهم در حوزه گفت و گو اشاره می کند. «در مهارت های کلامی فرق زیادی است بین گفت و گو (دیالوگ) و مباحثه. گفت و گو (دیالوگ) یعنی من دارم با شما صحبت می کنم و اختلاف نظر هم داریم، ولی فرض بر این است که ممکن است حق با من باشدو شاید هم حق با من نباشد؛ پس مذاکره کنیم تا ببینیم چه چیزی درست است، اما اگر افراد مباحثه می کنند که هدفش از ابتدا این است که حق بامن است و لاغیر، این جا اگر فرد متوجه شود اشتباه کرده است، این جا به خاطر سندرم تعهد به حماقت و به خاطر غرور بیجا از حرف خودش برنمی گردد و هم به خودش و هم به سازمانش لطمه می زند. در سندرم تعهد به حماقت فرد طوری واکنش نشان می دهد که تصمیم قبلی اش را توجیه کند. همه ما گاهی خودمان را فریب می دهیم تا افکار و عقایدمان را با آن چه قبلا انجام داده ایم یا تصمیم گرفته ایم، هماهنگ نگهداریم.» (ص ص ۱۴۷ و ۱۴۸)
پیشگفتاری از استادان دانشگاه
اما از ویژگی کتاب «شناخت بیماری های کاروکسب و راهکارهای درمان»، نوع نگاهی است که در پیشگفتار آقایان دکتر بهزاد ابوالعلایی معلم منابع انسانی، دکتر محمدعلی حقیقی عضو هیات علمی دانشگاه شهید بهشتی، دکتر علی اکبر فرهنگی استاد دانشگاه تهران، دکتر محمدابراهیم محجوب عضو هیات علمی دانشگاه امیر کبیر و دکتر محمدعلی محمدی رئیس هیات مدیره انجمن مشاوران مدیریت ایران بر کتاب آمده است.
دکتر ابوالعلایی براساس متن، دو توصیه را مطرح می کند: اول « برای اثربخش کردن آموزش ها، مساله محور کردن آن ها است... ما باید مسایل خودرا بشناسیم، آن ها را بر اساس اهمیتی که دارند اولویت بندی کنیم و یادگیری ها و مطالعات خود را روی مواردی متمرکز کنیم که مسایل مهم و جدی امروز و فردای ما را نشانه گرفته و حل می کنند. توصیه دیگر این است که در مسیر یادگیری و رشد به رغم آن که تجربه دست اول از موثرترین شیوه های یادگیری است، همه چیز را به طور مستقیم و شخصی تجربه نکنیم بلکه از تجارب تلخ و شیرین دیگران استفاده کنیم تا اشتباهات تکرار نشده، و یادگیری با حداقل هزینه و ریسک و پیامدهای منفی انجام شود.» ( صص ۱۳و۱۴)
از نظر دکتر حقیقی، «پرویز درگی با جرات وارد حوزه دیالکتیکی» شده است. او «دو حوزه تئوری و عمل را به خوبی حس کرده و از دید شناختی این مجموعه را تقریر کرده اند و به عنوان یکی از تئوری پردازان کشور ورود قرن ۲۱ را به مدیران و اندیشمندان عرصه مدیریت شروع کرده اند.» «اگر دنیای فعلی مدیریت از دو دهه پیش نقطه عطف مدیریت جدیدی را شروع کرده است، می توانم بگویم ایران عزیزمان هم اکنون نقطه عطف مدیریتی بزرگی را آغاز کرده است که نیاز به دلیر مردان و اندیشمندان دل به دریازنی دارد که بتوانند نگاه جدیدی به نقش انسان و سازمان بیندازند.» (ص ۱۶)
دکتر فرهنگی کتاب پرویز درگی با کتاب چارلز آستین و کتاب های نوشته بعد از آن مقایسه می کند. از نظر فرهنگی تفاوت کتاب درگی و آستین در این است که پرویز درگی « با قلمی شیوا و همه پسند، بیماری های مدیریت سازمان را طرح و جوانب آن را بررسی» می کند. از نظر فرهنگی حسن بزرگ کتاب این است که «علاوه بر طرح مساله و تبیین آن به راهکار عقلایی آن اشاره کرده است و خواننده را مخیر به استفاده از آن » می کند. او معتقد است که خواننده با مطالعه ۱۰۱ سندرم سازمانی، «ضمن التذاذ از خواندن مطالب آموزنده کتاب از تجربه های مدیران موفق و ناموفق - به مصداق ادب از که آموختی! از بی ادبان، بهره خواهند گرفت.» (صص ۱۷ و ۱۸)
دکتر محجوب کتاب پرویز درگی را مطالعه ای می داند که پیشاپیش در باره بحران های مختلف گریبانگیر بنگاه سخن می گوید. او از زاویه پاتولوژی و آسیب شناسی معتقد است «همانگونه که بیماری موجود زنده مانع از عملکرد طبیعی او می شود، بحران بنگاه نیز سستی و کارکرد ضعیف بنگاه را در پی دارد. حال اگر محققی پیشاپیش در باره بحران های گوناگونی که به دلایل مختلف ممکن است گریبانگیر بنگاه های کوچک و بزرگ بشود، اندیشیده باشد، ... شایسته است کار او هم در حوزه اجرا و هم در حوزه نظر ارج نهاده شود. کتاب حاضر حاصل چنین تلاشی است... تفاوت عمده این کتاب با کتاب های مشابهی که عموما از طریق ترجمه آثار اندیشمندان غیر ایرانی در عرصه مدیریت کشور عرضه می شوند، در این است که نویسنده کوشیده میان میان تجربیات جهانی و تجربیات شخصی خودش که حاصل سال ها فعالیت فکری و اجرایی در فرهنگ بومی ایران است، توازنی برقرار کند. در نتیجه خواننده با اعتماد بیشتری نسبت به کاربردی بودن مطالب کتاب می تواند از آن بهره ببرد.» (صص ۱۹ و ۲۰)
در نهایت دکتر محمدی، «نقطه شروع هر فرآیند بهبود» را پذیرش «وجود عارضه و درد» می داند و فهم آن را منوط به حضور تفکر انتقادی ذکر می کند. از نظر محمدی بدون تفکر انتقادی نقاط مثبت هم به نقاط منفی گرایش پیدا می کند: «نکته مهم و قابل توجه به قول آقای "جیم کالینز" در کتاب "از خوب به عالی" این است که موفقیت های گذشته می توانند دشمن موفقیت های بعدی باشند و خوب بودن، مانع بزرگی برای عالی شدن شود. و سندرم موفقیت ما را دچار غرور کاذب ناشی از دستاوردهای خوب گذشته کند.» او تاکید می کند که یکی از ویژگی های مهم سازمان ها و سیستم های سایبرنتیکی، قدرت تحلیل پدیده ها و درک لایه زیرین کوه یخ مسایل و مشکلات سازمان با احساس و مشاهده عارضه ها و نشانه هاست و این ویژگی مدیران برجسته است.» از نظر محمدی کتاب پرویز درگی متکفل شناسایی و شناساندن درست این عارضه ها به مدیران به منظور رفتن به مرحله بعد یعنی یافتن راه حل های مناسب قبل از وقوع بحران و فروپاشی است.
۲۱۶۲۱۶
۲۱۶۲۱۶