گروه اندیشه: توسعه نیافتگی، ابعاد مهمی دارد. برای مثال می خواهیم انسان و سازمان توسعه یافته ای داشته باشیم، ولی فقدان آگاهی در باره روابط سازمانی، مدیر و کارمندان را به روابط شخصی سوق می دهد. مدیر گمان می برد چون مالک سازمان است، به هر نحوی به ویژه با برخی جلسات خسته کننده، می تواند اهداف متعالی ای را که در نظر گرفته به پیش ببرد. غافل از این که به شدت منافع خودش را دارد تحت مخاطره قرار می دهد. یا گمان می کنیم در تیم ملی فوتبال ایران، هرچه ستاره بیشتر باشد، تیم ملی موفق تری خواهیم داشت، این در حالی است که تحقیقات نشان می دهد، حتی اگر بازیکن های ستاره هم از عددی فراتر بروند، به جای بازدهی بالا، تیم با بازدهی پایین مواجه می شود؟ چرا؟ برای جلوگیری از چنین آسیب هایی چه می توان کرد؟ احمد آخوندی و دکتر محسن جاوید موید، در مقاله ای که پیش رو دارید، به این سوال مهم پرداخته اند. این مقاله خلاصه ای از از کتاب «زندگی کاری»، نوشته آدام گرنت و ترجمه بنفشه شریفیخو است. این دو نویسنده مطلب به خوبی آگاهند که سازمان درست، رفتن از آزادی منفی به آزادی مثبت آیزیا برلین است. به عبارت دیگر رهایی، یا آزادی منفی تنها مقدمه و شرط لازم یک حرکت است، اما فراهم سازی برای دسترسی به امکان ها و فرصت ها برای همگان و جانهی نیروها، در فضا و مکان مناسب به منظور نزدیک شدن به اهداف، شرط کافی حرکت است. این مطلب را می خوانید:
****
آیزیا برلین، فیلسوف و اندیشهورز سیاسی، بین دو آزادی تمایز قائل میشود؛ ۱. آزادی منفی به معنای رهایی از محدودیتهاست، و ۲. آزادی مثبت، به معنای امکان دنبالکردن فرصتهاست.
جنگ که اینک به واقعیت روزمره زندگیمان تبدیلشده؛ بیش از پیش وادارمان میکند که به هر دو آزادی بیش از پیش بیندیشیم. اگر تا دیروز "کار" به روال عادی سپری میشد، ناگزیریم برای رهایی از انفعال، به "زندگی کاری"مان بازگردیم و از لحظه لحظهها برای بقا و رشد و تعالی خود و دیگران بکوشیم، کوششی به وسعت نوآوریهایی که به توسعۀ کشور بینجامد و ققنوسوار از خاکستر جنگ، و از خاکستر جهل برخیزیم. خردورزانه به تجربههای دیگران و تدابیرشان در موقعیت های مشابه به دیدۀ احترام بنگریم تا "زندگی کاری"مان غنا و گسترش یابد.
بنفشه شریفی خو (مترجم): محیط کار صحنۀ اصلی زندگی بسیاری از ما است. جایی که ساعتها، روزها، و سالهای عمرمان را در آن سپری میکنیم. اما این صحنه اغلب شبیه به نمایشنامهای پر هرج و مرج است. ما درگیر جلسات بیحاصل، فرهنگ سازمانی سمی، و فرسودگی شغلی میشویم و این سؤال همیشگی در ذهنمان طنینانداز میشود؛ آیا کار نمیتواند بهتر از این باشد؟
آدام گرنت، در مقام استادی با کارنامهای درخشان، "بهتر زیستن" را به ما میآموزد؛ هم در" کار"، و هم در "زندگی" بویژه "زندگی کاری". به نظر میرسد سالهاست "زندگی کاریمان" پر است از ابرهای تیره و تار و غبارهای فراوانی که "افق دیدمان" را محدود کردهاند و تا کنون نیز توانستهاند به صورت زیرپوستی و نامرئی، کاراییمان را از ما بربایند. به جای "حداکثر کاراییها" به "حداقل کاراییها" بسنده کردهایم. برای رهایی از این حداقلها، و دستیابی به "حداکثرها"، آدام گرنت، "دور اندیشی تیزبین و تیزنگر" است. کوشش تحسین برانگیز او با ترکیبی از پژوهش علمی، روایتهای انسانی و طنز هوشمندانه، به مسائلی میپردازد که هرروز با آن دست و پنجه نرم میکنیم. انگیزه، خستگی، همکاری، معنا، و رشد.
زندگی کاری
"زندگی کاری" اثری است از آدام گرنت، استاد روانشناسی دانشگاه پنسیلوانیا. بنفشه شریفی خو این کتاب را ترجمه، و انتشارات میلکان آن را چاپ و منتشر کرد. کتابی که به سرعت با استقبال خوانندگان روبه رو شد و بهتازگی در کمتر از یکسال به چاپ دوم رسید!
کتاب "زندگی کاری" دو هدف دارد که در هر دو هدف به نتیجۀ موفقیتآمیز رسیدهاست؛ ۱. مدیران سازمان را از فلج مغزی بیرون آورد، و ۲. کارکنان را از فرسودگی شغلی برهاند.
دو رویکرد نیز در کتاب "زندگی کاری" توامان پیش میرود؛ ۱. آسیب شناسی سازمان و محیطهای کاری، و ۲. تدبیرها و راهحلها.
چند تکنیک فوقالعاده اثربخش چاشنی واژگان و کلمات، عبارتها و جملات شدهاست که هریک به تنهایی و گاه همزمان برجذابیت و گیرایی متن افزودهاند. نثر سلیس و روان(که البته سهم مترجم اثر را باید به خاطر سپرد)، داستانها و روایتهایی که از هنرمندان و ورزشکاران نقل شدهاست، بدون حاشیهپردازی بر روی دردها و معضلات دست میگذارد، و مهمتر از همه بدون فضلنمایی و فخرفروشی در قالب جملات ساده و کاربردی، راهحلها و تدبیرها آمدهاست.
راهکار سادۀ نویسنده کتاب برای مؤثر بودن جلسات، برگزاری جلسات به صورت ایستاده است. برخی از شرکتهای ایرانی آن را اجرا میکنند. اما مدیران عالی علاقهای ندارند این نسخه را برای جلسات خودشان اجرایی کنند. کدام هیأت مدیره را دیدهاید که جلسات به صورت ایستادن افراد انجام شود؟ کدام جلسه مدیران عالی را سراغ دارید که با مدیران میانی به صورت ایستاده آغاز و انجام یابد؟!
کتاب حاوی بیست و هفت فصل است کاملاً مستقل از همدیگر، کوتاه و موجز، با امتیازی درخشان که هربار اصول بدیهی سازمان را زیر سؤال میبرد. در این معرفی برخی از این اصول بدیهی آمدهاست.
روی تاریک کاریزما
سازمانهای بزرگ، "کاریزما" را سرمایۀ پرافتخار و غرورانگیز میدانند. در این کتاب میآموزیم که "کاریزما" سازمان را زمینگیر میکند. امتیازهای درخشان، نتایج فاجعهبار میآفرینند.
ما از رهبران کاریزما انتظار چشمانداز و انگیزهبخشی و نوآوری داریم. آنها را الگوهایی الهامبخش میدانیم. اما وقتی فرد برخوردار از کاریزما غیرمسؤلانه رفتار کند، یا این ویژگی در اختیار فردی نادرست قرار گیرد، چه اتفاقی میافتد؟ پاسخ نگران کنندهاست. کاریزما میتواند به نیرویی سمی بدل شود. سازمان را از مسیر اصلی منحرف کند، کارکنان را گمراه سازد، و حتی زمینهساز فریب و سوءاستفاده شود.
توضیه آدام گرنت(نویسندۀ کتاب) خیلی ساده است: وقت آن رسیده کاریزما را همانطور که هست بشناسیم؛ تیغی دولبه که هم میتواند بالا ببرد، و هم به سقوط بینجامد.
سه دام پیشروی رهبران و پیروان وجود دارد. لغزشهایی که کاریزما را از یک نقطه قوت به نقطه ضعف تبدیل میکند.
-رهبران کاریزماتیک معمولا در ارائه چشم انداز قوی اند. اما در اجرای آن ضعیف عمل میکنند. به قول معروف چشم اندازی که اجرا نشود، جز سراب و خیالپردازی چیست.
-کاریزما سبب میشود نوعی فرقه شخصیت محور شکل بگیرد. کارکنان به جای پیشبرد هدفها، در پی راضی کردن رئیس هستند.
-در سازمان "مجذوب شدگی"، "مبهوت شدگی"، "شگفت زدگی" از سوی کارکنان به کاریزما رخ میدهد، از این رو، تفکر انتقادی تضعیف شده، گاه اساساً مطرود است.
"ستارهها" عملکرد فردی خوبی دارند که گاه به "افراد سمی" در تیم کاری تبدیل میشوند. تعریف ما از ستارهها، اغلب به آمار و ارقامی گرهخورده است که عملکرد فردی را میسنجند. در بیشتر اوقات این ستارهها با عملکرد عالی فردی آسیب جدی به عملکرد کلی تیم میزنند
با شدت گرفتن وفاداری و هواداران سینهچاک، عملاً عقلانیت مجالی برای بروز نمییابد و هر نوع نقد و نظر اگر باب میل کاریزما نباشد، مطرود است. چگونه میتوان روی تاریک کاریزما را شناسایی کرد؟ و چگونه میتوان رهبران کاریزما را برانگیخت تا مجال و میدان را برای کارکنان مهیا کنند؟ پاسخ این پرسش و بسیاری از پرسش های دیگر را در فصل نوزدهم کتاب، صفحات ۲۱۹ - ۲۲۹ بخوانید.
چرا فروتنی قهرمانی میآورد؟
حتماً مدیرانی را دیدهاید که میکوشند برترینها را در تیم ورزشی یا تیم کاری بیاورند؟ کاری بسیار ارزشمند که مخاطرات فراوانی برای تیم میآفریند. آدام گرنت، نویسنده کتاب، در این باره نیز خط بطلان بر این اصل بدیهی میکشد که؛ فقط درجه یکها، موفقیت آفرینند!
شواهد و مدارک و مستندات فراوانی وجود دارد که ستارهها، عملکرد فردی خوبی دارند که گاه به "افراد سمی" در تیم کاری تبدیل میشوند. تعریف ما از ستارهها نیز اغلب به آمار و ارقامی گره خورده است که عملکرد فردی را میسنجد. در بیشتر اوقات این ستارهها با عملکرد عالی فردی، آسیب جدی به عملکرد کلی تیم میزنند. تیم های پرستاره اغلب عملکردی ضعیفتر از انتظار نشان دادهاند.
دادههای یک دهه در لیگ حرفهای بسکتبال نشان میدهد تیمهایی با سه بازیکن ستاره، بازیهای بیشتری را میبرند تا تیمهایی که چهار یا پنج ستاره دارند. تیمهای پرستاره، پرتابهای بیشتری را از دست میدهند، پاس گلهای کمتری میدهند و در گرفتن توپهای برگشتی ضعیفتر عمل میکنند. هماهنگی آنها آسیب میبیند و تضاد منیتها بیشتر بروز مییابد؛ زیرا هر بازیکن سعی میکند در کانون توجه باشد.
وقتی هر بازیکن خودش را رهبر بی چون و چرای گروه میبیند، آن چسبی که تلاشهای فردی را به هم میچسباند و به موفقیت جمعی تبدیل میکند، از بین میرود.
بدون فروتنی، ابرستارهها ره به جایی نمیبرند. این حاصل بررسی فراوان پژوهشها در میادین ورزشی و شرکت ها و بازارهای جهانی است. پرسش این است که چگونه میتوان فروتنی را در تیمها و سازمانها نهادینه کرد تا در پرتو آن به موفقیتهایی دست یافت؟
کتاب "زندگی کاری" دو هدف دارد که در هر دو هدف به نتیجۀ موفقیتآمیز رسیده است؛ ۱. مدیران سازمان را از فلج مغزی بیرون آورد، و ۲. کارکنان را از فرسودگی شغلی برهاند
این چالش بزرگ با پرورش فروتنی هموار میشود. آدام گرنت (نویسندۀ کتاب) آن را در فصل اول کتاب از صفحۀ ۹ تا ۱۹ آورده است. فروتنی را تعریف میکند، به کالبدشناسی فردی و گروهی میپردازد، علیه خودستایی متواضعانه و نمایشی بر میخیزد، و با "فروتنی راهبردی" میآموزد چگونه میتوان از "ابرستارههای بدون آمار" در کنار "ابرستارههای معروف" به نتایج درخشان رسید، هم در تیمهای ورزشی، و هم در تیمهای کاری.
جلسات شرّ ضروری!
"جلسات" بیماری دنیای مدرنند. منبعی از رنج جمعی، سیاهچالهای که زمان را میبلعد و ریشهای که اضطراب وجودی را بیدار می کند. با این حال، در تناقضی آشکار، جلسات ستون فقرات همکاری اند؛ جایی برای تبادل ایده ها، تصمیمگیری و ساختن تیمها. پس چرا جلسات اغلب به جای نیرویی سازنده، همچون شر ضروری احساس میشوند؟ و مهمتر از آن، برای اصلاح این وضعیت چه باید کرد؟
آدام گرنت (نویسندۀ کتاب) در فصل هشتم، افزون بر ترسیم این آسیبشناسی دنیای مدرن، راهکارهای سادهای برای مؤثر بودن جلسات ارائه میدهد که یکی از آنها برگزاری جلسات ایستاده است. اکنون برخی از این شرکت ها پس از اجرایی کردن جلسات، به نتیجۀ مطلوب آن رسیدهاند. گو آنکه مدیران عالی این توصیه را برای کارکنان خود دارند، اما هرگز علاقهای ندارند این نسخه را برای جلسات خودشان اجرایی کنند. کدام هیأت مدیره را دیدهاید که جلسات به صورت ایستادن افراد انجام شود؟! کدام جلسۀ مدیر عالی را سراغ دارید که با مدیران میانی به صورت ایستاده آغاز و انجام شود؟!
جلسات پارانویای بهرهوری
پارانویای بهرهوری استعارۀ زیبایی است از نویسندۀ کتاب برای معرفی مدیرانی که تصور میکنند بدون جلسه، بهرهوری سازمان کاهش مییابد. از این رو، در تقویم و سررسید مدیران، مجموعههای متنوعی از "انباشتگی جلسات" نوشته شده که باید یکی پس از دیگری برگزار شود.
سازمانهای بزرگ به کاریزما افتخار میکنند. در این کتاب میآموزیم که "کاریزما" سازمان را زمینگیر میکند. امتیازهای درخشان، نتایج فاجعه بار میآفرینند. وقت آن رسیده است که کاریزما را همانطور که هست بشناسیم؛ تیغی دولبه که هم میتواند بالا ببرد، و هم به سقوط بینجامد
آنان که در جلسه حضور نیابند، نمیخواهند بهرهوری سازمان افزایش یابد! به کارهای اصلی و اساسی تعهد سازمانی ندارند! و بسیاری از برچسبهایی که سبب میشود افراد برای رهایی از این "هزینههای اجتماعی" درگیر جلساتی شوند که درست برعکس، هزینههای سازمان را میافزایند، افراد کاردان را از کار میاندازند، دلخوری جمعی میآفریند و خط و نشانهایی علیه این یا آن شخص پدید میآید تا در جلسۀ بعدی به آن بپردازند!
به نوشتۀ آدام گرانت، تغییر فرهنگ جلسات کار سادهای نیست و نیازمند صداقت، شجاعت و آمادگی برای بهچالش کشیدن وضعیت موجود است. در این کتاب با اقدامی ابتکاری آشنا میشویم با عنوان روز پاکسازی جلسات. اقدامی که برخی شرکتها پس از اجرایی کردن آن، به یکباره دریافتند چه حجم عظیمی از اوقات ارزشمندشان تلف شده بود بیآنکه سودی برای سازمان داشته باشند!
به صفحات آغازین کتاب بازگردیم که سخن مترجم است. بنفشه شریفیخو در این صفحه با نام "سخن مترجم" چنین آورده است:
محیط کار، صحنۀ اصلی زندگی بسیاری از ما است؛ جایی که ساعتها، روزها، و سالهای عمرمان را در آن سپری میکنیم. اما این صحنه اغلب شبیه به نمایشنامهای پر هرج و مرج است. ما درگیر جلسات بیحاصل، فرهنگهای سازمانی سمی، و فرسودگی شغلی میشویم و این سؤال همیشگی در ذهنمان طنینانداز میشود: آیا کار نمیتواند بهتر از این باشد؟
اگر به دنبال راهی برای فرار از روزمرگی و ساختن تجربهای هستید که نهتنها خستهتان نکند، بلکه به شما انگیزه و انرژی ببخشد، این کتاب- زندگی کاری، اثر آدم گرنت- راهنمایتان خواهد بود.
زندگی کاری؛ راهنمایی برای داشتن تجربه کاری بهتر
نام نویسنده: آدام گرنت
نام مترجم: بنفشه شریفی خو
نام ناشر: میلکان
تعداد صفحات: ۳۲۰ صفحه
چاپ: دوم- ۱۴۰۴
۲۱۶۲۱۶