گروه اندیشه: لحظه های تاریخی و بحرانی در جنگ، تنها لحظه های مخاطره آفرین برای مردم نیستند. بلکه مهمترین مخاطره از ناحیه کسانی است که به بهانه جنگ، همه اصول مدیریت را زیر پاگذاشته، تلاش می کنند بر سازمان و فضای اجتماعی تحت نظر خود سلطه اعمال کنند. در مقاله زیر مرتضی امیرعباسی، روانکاو برند، پژوهشگر روایت و مترجم، تلاش می کند این وضعیت را از منظر اندیشمندان مورد بررسی قرار بدهد. بر اساس این نگاه مدیران نالایق، بر اساس اضطراب وارد شده، تلاش می کنند وضعیت را بیش از گذشته تحت سلطه خود قرار بدهند.
امیرعباسی می نویسد: «لارنس آر. سموئل در کتاب تحسینشدهی «فروید در خیابان مدیسون»، پرده از یک انقلاب پنهان در صنعت تبلیغات برمیدارد: لحظهای که غولهای تبلیغاتی تصمیم گرفتند به جای مخاطب قرار دادن عقلانیت (Ego) مشتریان، مستقیماً با تاریکترین و بدویترین بخش روان آن ها، یعنی نهاد (Id) و ترسها و امیال سرکوبشدهشان وارد گفتوگو شوند. در این پارادایم، محصول دیگر بر اساس کارکردش فروخته نمیشد، بلکه بعنوان پاسخی به یک اضطراب ناخودآگاه به فروش میرسید.» این مطلب را می خوانید:
****
در هزارتوی غبارآلود اقتصاد ایران، جایی که سایه سنگین جنگ تحمیلی دیگری و نبردی فرساینده در تمامی ابعاد زیست ما ریشه دوانده است، سازمانها تنها بنگاههایی برای تبادل سرمایه نیستند؛ آنها میدانهای مینگذاریشدهای از روانشناسی جمعی، روانزخم های ناخودآگاه و نبردهای پنهان قدرتاند.
بعنوان کسی که سالها در اقیانوس تاریک ناخودآگاه غوطهور بودهام و ردپای مهندسی افکار را دنبال کردهام، امروز در مقام یک آسیبشناس برند، با پدیدهای به مراتب شومتر از جنگ در اتمسفر کسبوکارهای ایرانی مواجهام: کوتولههای سازمانی که ردای «ژنرالهای زمان جنگ» را بر تن کرده و با سوءاستفاده از دکترین شوک، حلقههای استبداد را بر گلوی سرمایههای انسانی تنگتر میکنند.
اما برای کالبدشکافی این دگردیسی بیمارگونه (تبدیل رهبر سازمان به دیکتاتور در زمان بحران)، زبان خشک مدیریت و اقتصاد الکن است. رابرت مککی در «اقتصاد قصه» به زیبایی نشان میدهد که حقیقت تا زمانی که دراماتیزه نشود، نیروی محرکه ندارد.
بنابراین، اجازه دهید برای واکاوی این ابراختلال شرکتی و مبتلابه سازمانها و یافتن راه رستگاری و توسعه در دوران پساجنگ، به سراغ آینههای تمامنمای بشریت یعنی ادبیات، کتاب و سینما برویم:
۱-دکترین شوک و توهم «جونز»: درسهایی از قلعه حیوانات
نائومی کلاین در کتاب «دکترین شوک» اثبات میکند که حاکمان چگونه از وضعیت گنگی و هراس ناشی از بحران برای تصویب قوانین سرکوبگرانه استفاده میکنند. دکترین شوک، نخستین بار در سال ۲۰۰۷ به چاپ رسید. در بریتانیا، امریکا، آسیای شرقی، خاورمیانه و بطور کلی در همه جای دنیا، افرادی صاحب قدرت هستند که پول های هنگفتی از آشوب و هرج و مرج به دست میآورند. این افراد از جنگها و فجایع در سراسر کرهی زمین بهره میگیرند تا به شکلی بیرحمانه و غیرانسانی، تصویر مورد نظر خودشان را به مردم جهان القا کنند.
نائومی کلاین از مفهومی به نام «سرمایهداری بلایا» سخن میگوید. در ساحت سازمان، این مفهوم به معنای بهرهبرداری از تروما برای جراحیهای دردناک و ناعادلانه است. وقتی سازمانی در وضعیت جنگی قرار میگیرد (یا رهبر آن، توهم وضعیت جنگی ایجاد میکند)، پرسنل دچار نوعی «فلج تحلیلی» میشوند.
اما جورج اورول، دههها پیش از کلاین، این مکانیزم را در «قلعه حیوانات» با بیرحمانهترین و درخشانترین شکل ممکن روایت کرده بود. در این رمان، خوکها (تیم رهبری سازمان) پس از در دست گرفتن قدرت، مدام از «لولوخرخرهی بیرونی» برای سرکوب رفاه پرسنل استفاده میکنند.
هرگاه سایر حیوانات به اضافهکاریهای فرساینده، کاهش جیره غذایی و مصادرهی سیبها و شیرها توسط خوکها اعتراض میکنند، «اسکوئیلر» (مدیر روابط عمومی و مالهکش دیکتاتوری سازمان) با یک روایت هراسافکنانه ظاهر میشود: "رفقا! شما که نمیخواهید آقای جونز (انسان/دشمن) برگردد؟"
امروز در بسیاری از سازمانها، مدیران مستبد دقیقاً از همین «استراتژی اسکوئیلری» بهره میبرند. آن ها با مصادره به مطلوب شرایط جنگی، هرگونه درخواست معیشتی، ارتقای شغلی یا انتقاد ساختاری را با برچسب «عدم درک شرایط حساس کنونی» خفه میکنند.
ویل استور در کتاب «علم قصهگویی» میگوید مغز انسان برای بقا سیمکشی شده است؛ وقتی مدیر مستبد، بقای کارمند را به خطر «دشمن بیرونی» گره میزند، کورتکس منطقی کارمند خاموش شده و در یک پسروی روانی (رگرسیون)، به این دیکتاتوری سازمانی تن میدهد.
از آنسو آدام گرانت در کتاب «زندگی کاری»، به مفهوم هولناکی به نام «روی سیاه کاریزما» اشاره میکند. کاریزما در ابتدای امر، نوری است که پیروان را گرد هم میآورد، اما در غبار جنگ، این نور به لیزری برای سوزاندن مخالفان بدل میشود.
رهبرانی که از روی سیاه کاریزمای خود بهره میبرند، نوعی «کیش شخصیت» ایجاد میکنند. آن ها در نقش «پدر مقتدر» یا «ناجی» ظاهر میشوند و پرسنل را در موقعیت «کودک مطیع» قرار میدهند. این رهبران با استفاده از تکنیکهای روایتگری، دشمنی فرضی یا اغراقشده میسازند تا خود را تنها سد میان سازمان و نابودی نشان دهند. در این حالت، پرسنل نه از ترس تنبیه، بلکه از ترس از دست دادن حمایت ناجی، به دیکتاتوری تن میدهند.
۲- بوروکراسی مرگ و جنون «تبصره ۲۲»
اگر بخواهیم اوج کمدی سیاه و پوچی قوانین یک سازمان درگیر جنگ را درک کنیم، هیچ اثری به پای شاهکار جوزف هلر، «تبصره ۲۲» (Catch-۲۲)، نمیرسد. (که مایک نیکولز در سال ۱۹۷۰ اقتباس سینمایی درخشانی نیز از آن ساخت).
در این پایگاه هوایی، سرهنگ کاتکارت نماد بارز یک مدیر جاهطلب و بیکفایت است. او برای اینکه خود را در چشم مدیران بالادستی (ژنرالها) یک «رهبر جهادی و جنگاور» نشان دهد، مدام سهمیه پروازهای مرگبار خلبانان زیردستش را افزایش میدهد. جان پرسنل برای او صرفاً یک «عدد» در گزارش عملکرد (KPI) است.
از سوی دیگر، قانون اهریمنی «تبصره ۲۲» به کمال نشان میدهد که چگونه رهبران در زمان بحران، قوانینی وضع میکنند که پرسنل را در یک بنبست مطلق روانی و شغلی گرفتار کنند. این قانون بیان میکند که اگر کسی با تمایل خود به شرکت در مأموریتهای خطرآفرین و مرگبار ادامه دهد، دیوانه و مجنون تلقی خواهد شد، اما اگر این شخص، درخواست رسمی و مورد نیاز برای معاف شدن از این مأموریتها را ارائه دهد، دقیقا همین ارائهی درخواست، ثابت میکند که او دیوانه نیست و بنابراین، شرایط لازم برای معاف شدن از مأموریتها را ندارد.
در اکوسیستم فعلی ما، سازمانهایی وجود دارند که در آنها مدیران ارشد و میانی برای پنهان کردن ناتوانی خود در توسعهی بازار یا خلق ارزش افزوده، پشت نقاب «ریاضت جنگی» پنهان میشوند. آن ها با تعریف پروژههای فرسایشی و بیمعنی، پرسنل را در یک چرخهی باطل «تبصره ۲۲ سازمانی» گیر میاندازند تا کسی فرصت و انرژی لازم برای پرسشگری و به چالش کشیدن جایگاه متزلزل مدیریت را نداشته باشد.
۳-دوگانه بن هاروویتز: مدیرعامل زمان صلح در برابر زمان جنگ
بن هاروویتز در کتاب «سختی کارهای سخت»، تفکیک بسیار ظریفی میان دو سبک مدیریتی قائل میشود:
*مدیرعامل زمان صلح (Peacetime CEO): او بر فرهنگ، رشد بلندمدت و خرد جمعی تمرکز دارد. او اجازه میدهد که قصههای متعددی در سازمان شنیده شوند.
*مدیرعامل زمان جنگ (Wartime CEO): او با تهدیدی وجودی روبهروست. در اینجا، دموکراسی جای خود را به سلسلهمراتب صلب میدهد.
اما تلهی روانشناختی کجاست؟ سوءاستفاده زمانی رخ میدهد که یک مدیر بیکفایت، برای فرار از پاسخگویی و پنهان کردن ضعفهای ساختاری خود، وضعیت سازمان را «جنگی دائمی» توصیف میکند. او با استفاده از ادبیات جنگی، «نقد» را به «تمرد» و «خلاقیت» را به «انحراف از خط مقدم» ترجمه میکند. در واقع، او از مدل هاروویتز نه بعنوان یک ضرورت تاکتیکی، بلکه به عنوان یک «نقاب ارادی» برای سرکوب استفاده میکند.
۴-فروید در خیابان مدیسون: برندینگ ترس و مهندسی ناخودآگاه سازمانی
لارنس آر. سموئل در کتاب تحسینشدهی «فروید در خیابان مدیسون»، پرده از یک انقلاب پنهان در صنعت تبلیغات برمیدارد: لحظهای که غولهای تبلیغاتی تصمیم گرفتند به جای مخاطب قرار دادن عقلانیت (Ego) مشتریان، مستقیماً با تاریکترین و بدویترین بخش روان آن ها، یعنی نهاد (Id) و ترسها و امیال سرکوبشدهشان وارد گفتوگو شوند. در این پارادایم، محصول دیگر بر اساس کارکردش فروخته نمیشد، بلکه بعنوان پاسخی به یک اضطراب ناخودآگاه به فروش میرسید.
در کالبدشکافی سازمانهای دیکتاتورمآب و گرفتار در تلهی جنگ، دقیقاً همین مکانیزم برای «برندینگ داخلی» و کنترل روانشناختی پرسنل به کار میرود. مدیر مستبد، در قامت یک تبلیغاتچی ماکیاولیستی، از ترس بعنوان قدرتمندترین اهرم بازاریابی برای تثبیت قدرت خود بهره میبرد.
در این بازار سیاه روانی، کالایی که مدیر به پرسنل میفروشد بقا و امنیت است و بهایی که در ازای آن دریافت میکند، سلب استقلال فکری آن هاست. رهبر مستبد سازمان، محیط کار را از یک فضای حرفهای به یک اردوگاه ایدئولوژیک تقلیل میدهد.
آیینهای سازمانی، جلسات توجیهی، و حتی شعارهای درج شده بر دیوارها، همگی به عنوان «لنگرهای روانی» عمل میکنند تا سیستم عصبی پرسنل را دائماً در حالت جنگ و گریز نگه دارند. وقتی مغز پرسنل به طور مداوم با ترشح کورتیزول (هورمون استرس) بمباران شود، ظرفیتهای عالی مغز برای تفکر انتقادی، نوآوری و تحلیل منطقی از کار میافتد.
۵-شورشِ کین و راههای افتخار: پنهان کردن بیکفایتی در پشت انضباط پادگانی
یکی از عمیقترین آسیبشناسیهای رهبری در شرایط جنگی، در رمان برنده پولیتزر «شورشِ کین» اثر هرمان ووک و اقتباس سینمایی بینظیر آن (با بازی همفری بوگارت در نقش ناخدا کویگ) به تصویر کشیده شده است.
ناخدا کویگ نماد یک مدیر سمّی و پارانوئید است. در کوران جنگ جهانی، در حالی که کشتی نیاز به تصمیمات استراتژیک و حیاتی دارد، کویگ بیکفایت برای اثبات اتوریته و قدرت خود، بر روی ریزترین و بیاهمیتترین مسائل (مانند گُم شدن مقداری توتفرنگی یا باز بودن دکمهی لباس یک ملوان) تمرکز میکند و جلسات بازجویی طاقتفرسا راه میاندازد. او با استفاده از قوانین سختگیرانه زمان جنگ، سازمان (کشتی) را به یک زندان روانشناختی بدل میکند تا جایی که پرسنل برای نجات جان خود، دست به «شورش» میزنند.
این مفهوم را در شاهکار سینمایی استنلی کوبریک، «راههای افتخار» نیز میبینیم. ژنرال میرو، وقتی به دلیل استراتژی احمقانهی خودش در حمله به «تپه مورچه»، با شکست مواجه میشود، برای فرار از پاسخگویی و حفظ صندلی قدرت، دستور میدهد تا توپخانه خودی، سربازان خودش را که در خندقها گیر افتادهاند بمباران کند و سپس سه سرباز بیگناه را به جرم بزدلی در برابر دشمن تیرباران میکند.
اینها صرفاً قصه نیستند؛ اینها مستندات ناخودآگاه سازمانهایی هستند که در آنها، مدیر ارشد به جای پذیرش خطای استراتژیک در دوران رکود و جنگ اقتصادی، تیغ تعدیل نیرو را بر گلوی پرسنل صف و نیروهای متخصص میگذارد، منتقدان را با برچسب «عدم وفاداری سازمانی» اخراج میکند و در نهایت، پاداش پایان سال را به حساب حلقه متملقان خود واریز میکند.
۶-آرکهتایپ «حاکم» در سقوط: روانکاوی برند یک سازمان جنگزده
کارل گوستاو یونگ، روانکاو بزرگ سوئیسی، کشف کرد که در اعماق روان تمامی انسانها، فارغ از جغرافیا و تاریخ، یک ناخودآگاه جمعی وجود دارد. این ناخودآگاه جمعی، حاوی الگوهای رفتاری، شخصیتی و تصاویری از پیشطراحیشده است که یونگ آنها را «آرکهتایپ» نامید. آرکهتایپها در واقع نرمافزارهای بنیادین روان بشر هستند؛ شخصیتهایی اسطورهای مانند «قهرمان»، «حکیم»، «عاصی»، «خالق» و «حاکم» که تمامی قصههای جهان، از افسانههای باستان تا فیلمهای هالیوود، بر پایه آنها بنا شدهاند.
از منظر روانکاوی برند و بر اساس آموزههای کتاب ارزشمند «قهرمان و عاصی» (The Hero and the Outlaw) نوشتهی مارگارت مارک و کارول اس. پیرسون، هر سازمان و برندی نیز دقیقاً مانند یک انسان، بر اساس یک «آرکهتایپ غالب» تنفس میکند. آرکهتایپ، دیانای روانی یک سازمان است که فرهنگ سازمانی، شیوه رهبری و نحوه تعامل آن با کارمندان و بازار را تعیین میکند.
ترس، کهنالگوی «حاکم» را در سازمان بیدار میکند. حاکم در وجه مثبت خود به دنبال ایجاد نظم و ثبات است؛ اما زمانی که تروما و شوک جنگ به طول میانجامد، این آرکهتایپ به سایهی تاریک خود، یعنی «مستبد/دیکتاتور» سقوط میکند. مستبد، دیگر به دنبال خلق ارزش نیست، بلکه تنها و تنها دغدغهی حفظ کنترل را دارد.
جرج اورول در رمان «۱۹۸۴»، کالبد این دیکتاتور را در قالب «حزب» به تصویر میکشد. شعار تکاندهندهی حزب این است: «جنگ، صلح است». اورول نشان میدهد که حزب، اصلاً به دنبال پیروزی در جنگ و اتمام آن نیست؛ چرا که تنها در بستر یک جنگ دائمی است که میتواند توزیع ناعادلانهی ثروت، نظارت ذرهبینی و پلیسی از طریق تلهاسکرینها، و نابودی تفکر انتقادی در پرسنل را توجیه کند. برای دیکتاتور سازمانی، عبور از جنگ و رسیدن به پساجنگ (توسعه) به معنای از دست دادن ابزار سرکوب است؛ لذا او در ناخودآگاه خود، تمایل دارد وضعیت بحران را تا ابد کش دهد.
۷- گذار از جنگ به توسعه: نگارش یک روایت رستگاری
اما داستان ما نباید به این تراژدی ختم شود. کشور ما، با تمام ظرفیت های شگرف انسانیاش، بر لبهی یک گذار تاریخی ایستاده است: عبور از اقتصاد بقا در جنگ، به سوی اقتصاد شکوفایی در دوران پساجنگ و توسعه.
برای تغییر رفتار یک جامعه یا سازمان، باید «میل ناخودآگاه» را تغییر داد. ما نمیتوانیم با همان قصههایی که در دوران جنگ زنده ماندیم، در دوران صلح و توسعه، شکوفا شویم. اقتصاد قصه به ما میآموزد که توسعه، نیازمند یک «پیرنگ دگرگونی» است.
برای رستن از این چرخهی باطل استبداد سازمانی و گام نهادن در مسیر توسعه، سازمانهای ایرانی باید به یک جراحی عمیق روایتی تن دهند:
الف) عبور از پارانویای «دشمنپنداری» به «روایت خلق»:
دیگر نمیتوان پرسنل را با ترساندن از آقای جونز (قلعه حیوانات) یا بمبافکنهای دشمن (تبصره ۲۲) مدیریت کرد. نسلی که امروز در بدنه کارشناسی سازمانها حضور دارد، تشنهی «معنا» است، نه تشنهی «بقا». رهبری پساجنگ باید قصه سازمان را از «سنگر دفاعی» به «لابراتوار نوآوری» تغییر دهد. در این روایت جدید، اشتباه کردن در مسیر نوآوری، معادل خیانت نیست، بلکه بخشی از مسیر کشف است.
ب) احیای کهنالگوی «عاصی» برای نوآوری:
در دوران جنگ، هرگونه صدای متفاوت، شورش تلقی میشود. اما توسعه، نیازمند عصیان خلاق است. سازمانها برای رشد در دوران پساجنگ، باید به پرسنلی که وضع موجود را زیر سوال میبرند (همانند شخصیت یوساریان در تبصره ۲۲، اما در جهتی سازنده) جایزه بدهند. ما باید دیوانسالاری خشک جنگی را بشکنیم تا هوای تازهی توسعه به ریههای کسبوکار برسد.
ج) از مدیر «رئیس قبیله» تا رهبر «مربی»:
داستان توسعهی پساجنگ، نیازمند تغییر نقش رهبر است. او دیگر نباید «برادر بزرگ» در رمان ۱۹۸۴ باشد که با چشمی هراسانگیز از روی مانیتورها پرسنل را پایش میکند؛ بلکه باید بر اساس الگوی سفر قهرمان، تبدیل به یک «منتور» یا مرشد خردمند شود که به پرسنل (قهرمانان واقعی سازمان) قدرت، ابزار و بینش میبخشد تا برای سازمان ارزشآفرینی کنند.
پسگفتار: بیدار شدن از کابوس
ما در مقام راویان صنعت و اقتصاد، رسالتی سنگین بر دوش داریم. جنگها، چه نظامی و چه اقتصادی، روانزخمهایی عمیق بر روان جمعی ما برجای گذاشتهاند و بسیاری از رهبران، به شکل بیمارگونهای به این تروما و قدرت ناشی از آن معتاد شدهاند.
اما سینما و ادبیات، همانند یک جلسهی روانکاوی موفق، این تاریکیها را به سطح آگاهی ما میکشانند. وقتی میبینیم که چگونه خوکهای اورول یا ناخدای روانی هرمان ووک، شرافت و انسانیت را در مسلخ شرایط جنگی ذبح میکنند، در مییابیم که توسعهیافتگی، پیش از آنکه یک شاخص اقتصادی باشد، یک «بلوغ روانی و روایتی» است.
برای رستن از تبعات جنگ و رسیدن به کرانههای توسعه، چارهای جز این نداریم که قلم روایت خود را از دست دیکتاتورهای کوتولهی سازمانی بازپس گیریم. ما باید قصهای نو بنویسیم؛ قصهای که در آن، کارکنان نه «سربازان مصرفشونده در خط مقدم بقا»، بلکه «خالقان ارزشمند در مسیر توسعه» باشند. تنها در پرتو چنین روایتی است که برند «سازمان ایرانی» میتواند از خاکستر دکترین شوک برخیزد و ققنوسوار، آسمان توسعه را فتح کند.
بیشتر بخوانید:
از آسمان تهران تا ویرانههای برلین: روایتهایی از نبرد بقا و مقاومت/ زمانی که صدای انفجار جای گفت و گو را می گیرد
سربازان چشم بسته جنگ روایت ها نباشیم / کالبدشکافی جنگ روایت ها در عصر علم قصهگویی / وقتی نویسنده دیکتاتور میشود
استمرار تصمیمات مرگبار در مدیریت نخبگان ایرانی / ویروسشناسی شناخت نخبگان / بحران ایران بحران فوران کژخردی و فقدان مسئولیت پذیری
۲۱۶۲۱۶