صنعت نفت کشور با مشکلات فراوانی مواجه بوده و هست و خصوصا در سال‌های اخیر مشکلات مدیریتی در راس همه مشکلات بوده است. اما اگر بنا باشد که به همه معضلات صنعت نفت پرداخته شود از مشکلات ساختاری هم نمیتوان غافل شد. علاوه‌بر این با روی کار آمدن وزیر جدید در وزارت نفت، دوران جدیدی از تغییرات آغاز شده است و ممکن است علاوه‌بر هدف گرفتن مدیران، ساختارها را نیز هدف گیرد. طی سه دهه گذشته اغلب تغییرات و تحولات ساختاری انجام شده در سطح صنعت نفت، شتابزده، انفعالی و بدون اتکاء به مطالعات و بررسی‌های جامع بوده است و انتقادات زیر را می‌توان به آن وارد دانست:
1- سازمان‌های اداری برای انجام و تحقق یک ماموریت و رسیدن به یک رشته اهداف طراحی می‌شوند و تغییرات و تحولات آنها نیز طبعا تابعی از تغییر در آن ماموریت‌ها و اهداف است. تغییر ماموریت می‌تواند ناشی از تغییرات محیطی، تغییرات بازار و فضای کسب و کار ، تغییر در چشم‌اندازهای آتی ویا تغییر در راهبردهای یک سازمان باشد که همه این موراد معمولا در مطالعات راهبردی مورد توجه قرار می‌گیرند. اما اغلب قریب به اتفاق تحولات سازمانی انجام شده، مبتنی بر مطالعات راهبردی نبوده است.
2- منطق بسیاری از شرکت‌سازی‌ها در دوره‌های مختلف روشن وشفاف نیست. بعنوان مثال یک منطقه گاز یا حتی یک پالایشگاه نفت که در محیطی کاملاً انحصاری فعالیت می‌کنند، ورودی یا خوراکشان انحصاری و روشن است و مقصد و بازار محصولشان نیز برنامه‌ریزی شده و تعیین شده از بیرون است، قیمت‌گذاری محصولاتشان کنترل شده و نظامات اداری و مالی و معاملاتی‌شان نیز از خارج و از منشائی متمرکز تعیین شده است و در واقع قدرت مانور بسیار محدودی برای کاهش هزینه و گسترش بازارهای خود دارند، چه تفاوتی می‌کند که شرکت مستقل باشند یا یک واحد سازمانی وابسته به شرکت یا سازمان دیگر؟ البته با شرکت شدن، اختیار هزینه‌سازی این واحدها افزایش می‌یابد، اما آیا کیفیت خدمات یا محصولات و بهره‌وری ایشان نیز به همان میزان افزایش خواهد یافت؟
این مسئله در مورد بعضی واحدهای سازمانی (مانند فلات‌قاره) که چند بار بین شرکت و مدیریت تغییر وضعیت داده‌اند قابل بررسی بوده و هست که به راستی چه اتفاقی در صحنه عمل در این بخش‌ها افتاده است؟ و این تغییرات چه تاثیری بر شاخص‌های عملکردشان داشته است.
3- در دروه شرکت‌سازی‌ها تا حدودی از شرکت ملی صنایع پتروشیمی الگو‌گیری شد در حالی که صنعت پتروشیمی یک صنعت تولیدی و مصرف‌کننده انرژی است که به دلایل خاصی که خارج از موضوع این نوشتار است در کنار صنعت‌نفت باقی مانده است اما با بخش‌های تولید و توزیع نفت و حامل‌های انرژی متفاوت است و لذا ساختار آن نمی‌توانست لزوماً الگوی بخش‌های بالادستی و پائین‌دستی صنعت نفت که از یکپارچگی‌های خاص خود برخوردار هستند قرار گیرد.
4- مسئله بسیار مهم بهره‌وری، حلقه مفقوده اغلب این تغییرات بوده است. این مسئله بسیار قابل بررسی و مهم است که وضعیت بهره‌وری در این واحدها قبل و بعد از شرکت شدن چه تغییری کرده است. در اغلب قریب به اتفاق موارد، تعداد پرسنل افزایش یافته، تعداد ساختمان‌ها زیاد شده، دست مدیران برای هزینه کردن بازتر شده، اما تفاوت مشهودی در شاخص‌های کیفیت و کمیت تولیدات و خدمات دیده نمی‌شود و معنای همه اینها اُفت کارائی و بهره‌وری است.گرچه ممکن است شاخص‌های بهره‌وری برای تک‌تک این شرکت‌ها تعریف و محاسبه نشده باشد اما شاخص‌های کلان ملی اُفت بهره‌وری را تائید می‌کند و این مسئله یکی از مهمترین معضلات توسعه ملی است. به هرحال بسیار ضروری است که با تعریف شاخص‌های معین، سطح بهره‌وری در فعالیت‌ها خصوصاً قبل و بعداز تغییرات ساختاری اندازه‌گیری شود. هرگونه تغییر و تحول ساختاری که نهایتا در ارتقاء شاخص‌های کارائی و بهره‌وری منعکس نشود بطور جدی زیر سئوال خواهد بود. جالب است که عمده‌ترین انبساط ساختاری در صنعت‌نفت دقیقا در زمانی صورت می‌پذیرفت که صنعت جهانی نفت و شرکت‌های نفتی بین‌المللی، درحال ادغام‌های بزرگ برای دستیابی به صرفه‌جوئی‌های مقیاس و کاهش هزینه‌ها و ارتقاء سطح چابکی خود برای رقابت بودند. البته بر آن نیستم که حکم کلی صادر کنم، در شرایط انحصاری ایران در بسیاری از موارد خروج از تمرکز می‌تواند عامل گسترش رقابت باشد و ملاک سنجش (Bench Marking) را برای فعالیت‌ها بوجود آورد، اما این لزوما به آن معنا نیست که مثلاً ما نُه شرکت پالایشی داشته باشیم، با دو یا سه شرکت پالایشی هم می‌توانستیم به چنین مقصودی دست یابیم.
5- در بسیاری از بخش‌های صنعت‌نفت حوزه‌های تخصصی ویژه، با کمبود بعضا شدید در منابع انسانی مواجه بوده و هستند که این پراکندگی‌های ساختاری به نوعی هم‌افزائی این منابع محدود را از بین برده و فقر تخصصی را تشدید نموده است. بعنوان مثال تعداد متخصصین برجسته مخازن هیدروکربنی کشور هرگز تناسبی با تعداد میادین هیدروکربنی ما نداشته‌اند. در زمانی که مدیریت‌های استخراج و تولید خشکی و دریا متمرکز بودند این نیروهای محدود تخصصی، بصورت تیمی کار می‌کردند و با هم‌افزائی تیمی، میادین بیشتری را پوشش می‌دادند اما با تفکیک گسترده ساختاری، این تیم‌ها تشکل خود را از دست دادند و در شرکت‌های مختلف پخش شدند و طبعا آن هم‌افزائی هم از بین رفت. در هرگونه تصمیم برای اصلاحات ساختاری باید به بضاعت‌های محدود تخصصی توجه ویژه بشود. در شرایطی که اینگونه بضاعت‌ها و توانائی‌ها گسترده است پوسته ترکاندن سازمانی موجب گسترش و رشد آن می‌شود اما در شرایط محدودیت می‌تواند کاملا در جهت معکوس عمل کند.
6- در تغییرات ساختاری که در صنعت نفت انجام پذیرفته است، نوعی نگاه سخت‌افزاری غلبه داشته است به این معنا که تصور بر این بوده است که ساختارها (که به تلقی من سخت‌افزار هستند)، خودشان راه حل مسائل را هموار می‌کنند. بعنوان مثال در زمانی که موضوع تاسیس شرکت‌ها و تبدیل شدن واحدهای سازمانی به شرکت‌های جداگانه مطرح بود، این بحث نیز مطرح بود که این شرکت‌ها زمانی می‌توانند موفق باشند که تفکر تجاری و اقتصادی نیز بر ذهن مدیران آنها حاکم باشد و در غیر اینصورت مدیران فنی که تنها تجربه فنی دارند، معلوم نیست که بتوانند فعالیت‌های شرکت خود را بسمت بهره‌ورتر شدن، اقتصادی‌تر شدن و تجاری‌تر شدن رهنمون شوند. بنابراین آموزش مدیران، تغییر ساختارهای مالی به سمت تبدیل شدن تدریجی واحدها به مراکز مستقل مالی (Profit Center)، مطالعات قیمت تمام شده، حاکم کردن منطق ارزیابی اقتصادی برای اجرای طرح‌ها و پروژه‌ها، تعیین شاخص‌های بهره‌وری و بسیاری موارد دیگر می‌توانست مقدمات نرم‌افزاری استقلال سازمانی را به سمت کارائی مطلوب‌تر فراهم نماید. شاید مثالی از طبیعت راه‌گشا باشد: تخم مرغِ جوجه‌کشی را اگر زودتر از موعد بشکافی جوجة نارس خواهد مُرد و در عین حال اگر در موعد مقرر در محفظه‌ای قراردهی که باز نشود نیز باز جوجة کاملِ آماده رشد، کشته خواهد شد. بهترین زمان زمانی است که جوجه رسیده، خودش پوسته را می‌شکند. شاید در تحولات ساختاری نیز لازم باشد که با توسعه نرم‌افزاری، زمینه رشد طبیعی سازمان‌ها فراهم شود تا خودشان متقاضی پوسته شکستن برای رشد بیشتر شوند و البته آنگاه باید به آن سازمان برای پوسته شکستن کمک کرد تا به گونه دیگری تباه نشود.
7- تحولات ساختاری انجام شده، از یکدستی و هماهنگی برخوردار نیستند. بعنوان مثال اینکه چرا شرکت‌مناطق نفت‌خیز جنوب و یا شرکت نفت مناطق مرکزی (که بسیار هم کوچکتراز اولی است) در زیر مجموعه خود به چندین شرکت منطقه‌ای تقسیم شده‌اند اما شرکت نفت فلات قاره علیرغم گستردگی حوزه جغرافیایی فعالیتش، شرکت فرعی منطقه‌ای ندارد، دلیلی بر این مدعاست. در مقایسه مدیریت‌های مناطق شرکت پخش فراورده‌های نفتی و شرکت‌های منطقه‌ای گاز نیز می‌توان مثالی دیگر از این دوگانگی را یافت و همه اینها گواهی بر روشن نبودن منطق این نحو سازماندهی است.
8- تاسیس شرکت‌های پیمانکاری در درون صنعت‌نفت بیش از هر چیز محل سئوال و ابهام است. صنعت‌نفت از دیرباز فعالیت‌های مهندسی و تامین و ساخت (EPC) خود را به شرکت‌های خصوصی واگذار می‌کرد و شرکت‌های مستعد و موفقی هم در بخش خصوصی وجود داشته و دارند که عمدتا به دلیل گستردگی کارفرمائی دولتی در ایران با مشکل مواجه بوده‌اند. این شرکت‌ها در صورت حمایت دولت و حتی قبل از هر چیز، برنامه‌ریزی دقیق و برخورد منظم دولت بعنوان کارفرمای بزرگ، میتوانستند رشد و توسعه خوبی داشته باشند و حتی وارد مرزهای صدور خدمات بشوند. تاسیس شرکت‌های پیمانکاری دولتی که از حمایت برخوردارند و در شرایط غیر رقابتی کار می‌گیرند، رقابت را در سطح ملی مخدوش می‌کند و کارائی را کاهش می‌دهد. تجربه نشان داده است که حتی وقتی پیمانکاران دولتی در مناقصه‌ها حضور پیدا می‌کنند، حضورشان با دقت نیست چراکه میدانند که اگر گیر کردند کارفرما ناچار به حل مشکلات ایشان است و با دست باز می‌توانند از حمایت‌هائی برخوردار شوند که برای بخش خصوصی هرگز فراهم نیست. در شرکت‌های پیمانکاری دولتی، عملا مرجع تصمیم‌گیری کارفرما و پیمانکار، یکی است و این پدیده عملاً بازی را به بازی باخت-باخت تبدیل می‌کند. لازم است بررسی و تجدید نظر جدی در زمینه عملکرد این شرکت‌ها انجام شود.
9- با توجه به ارتباطات فرایندی بخش‌های مختلف صنعت نفت لازم بود که همراه با تحولات ساختاری، به فرایند تعاملات بخش‌ها و شرکت‌های مختلف با یکدیگر توجه می‌شد که متاسفانه در اغلب موارد چنین نشد و پیچیدگی این تعاملات مدیریت صنعت عظیم نفت را بسیار دشوار کرد و همانطور که ذکر شد مدیران وقت متوسل به مشاورین خارجی برای سامان دادن به این تعامل‌ها شدند.
10- گسترش شرکت‌های و خصوصاً شرکت‌های منطقه‌ای، پتانسیل مرجح دانستن منافع منطقه‌ای بر منافع ملی و نیز اعمال نفوذ و دخالت مقامات محلی در امور صنعت نفت را افزایش داد. این دخالت‌ها همیشه وجود داشته است که در بسیاری از موارد پروژه‌های غیر اقتصادی یا غیر اولویت‌دار را به صنعت نفت تحمیل نموده است، اما حالا تشدید شده است.
در هرحال گرچه در شش سال گذشته تغییرات مکرر مدیران، عدم توجه به شرایط احراز و در کل مشکلات مدیریتی، سایر مشکلات صنعت‌نفت را تحت‌الشعاع خود قرار داده است اما نباید غافل شد که اگر روزی این مشکل اول سامان گیرد، مشکلات ساختاری نیز خود را آشکارتر خواهند نمود. امید است این نوشته مقدمه‌ای باشد که اولا صاحب‌نظران به تدقیق و تکمیل این تاریخچه بپردازند و ثانیا متولیان امر، هر نوع دستکاری جدیدی در ساختار را منوط به مطالعات و ارزیابی‌های دقیق و کارشناسانه بنمایند. و البته در این میان توجه به نتایج مطالعاتی که تحت عنوان طرح نصر (طرح جامع اصلاح سیستم‌ها و ارتقاء بهره‌وری شرکت ملی نفت ایران) در زمینه اصلاح ساختارها و فرایندهای بخش بالادستی صنعت‌نفت انجام پذیرفته است، از فوریت برخوردار است.
کارشناس اقتصاد انرژی و رئیس اسبق مرکز مطالعات بین المللی انرژی
/222
نظر شما