گروه اندیشه: مطلب حاضر توسط احمد آخوندی و دکتر محسن جاوید موید، به مهمترین مسئله ایران در دوره پساجنگ می پردازد: مدیریت کارآمد و نوسازی سازمانی. تجربه بحرانها و جنگ های نظامی اخیر، بهویژه جنگهای ۱۲ و ۴۰ روزه، تکانی شدید به پیکره اقتصاد و مدیریت وارد آورد و مرزبندی دقیقی میان سه طیف از بنگاهها ترسیم کرد: سازمانهای «شکننده» که با اولین صاعقههای جنگ فروپاشیدند و نیروهای کلیدی خود را تعدیل کردند؛ مجموعههای «تابآور» که مقاومت ورزیدند؛ و ساختارهای «پادشکننده» که از دل تلاطم، فرصتی برای صید نخبگان ساختند. اکنون با فروکش کردن آتش بمبارانها و آغاز دوران پساجنگ، زنگ کارزار حیاتی «بازسازی مجدد سازمانها» به صدا درآمده است. این بازسازی آن اندازه حائز اهمیت است که باید گفت توسعه کشور و افزایش تاب آوری آن وابسته به آن است. از این رو مدیرانی که پیش از این با تفکرات سنتی، مجموعههایی شکننده ساخته بودند، امروز در نقطه عطف تجدیدنظر ساختاری ایستادهاند و با یک پرسش راهبردی روبهرو هستند: چگونه سازمان را با استخدامی هوشمندانه بازسازی کنیم تا در بحرانهای احتمالی آینده کمر خم نکند؟ پاسخ این معما در دگرگونی بنیادینِ تفکر مدیریت سرمایههای انسانی و رهایی از مدیریت حامی پیرو نهفته است. اگر ایران بخواهد از جنگ و عوارض آن کمر راست کند نیازمند آن است که در مدیریت دولتی (که ۸۰ درصد اقتصاد کشور را در اختیار دارد) و همچنین بخش خصوصی تجدید نظر اساسی به عمل آید. بر اساس آموزههای کتاب «چم و خم استخدام» اثر دیو اندرسون، بازسازی پساجنگ نیازمند عبور از «مدیریت با شیوه های سنتی است که حاصل رانت و حاصل آن مدیریت ناکارآمد مبتنی بر وفاداری هستند. این در حالی است که در فرآیند نوسازی ارگانها در پساجنگ، هر مدیر باید سازمان خود را به شبکهای از «شکارچیان استعداد» تبدیل کند و فعالانه به دنبال جذب مهرههای موثری باشد که هماکنون در ساختارهای دیگر مشغول کارند یا به دلیل حاکمیت سلطه نظام حامی پیرو طرد شده اند. بازسازی حقیقی پساجنگ، با پاکسازی سازمان از فرهنگ باج دادن به نیروهای ضعیف به بهای فراری دادن نیروهای زبده و طراحی مصاحبههای ساختاریافته برای جذب افراد جسور و متفاوت آغاز میشود؛ نیروهای فوقکارآمدی که برخلاف میانمایهها، برای درخشش نیازمند زمینهای سخت و موقعیتهای پرپیچوتلاطم هستند. این مطلب را در ادامه می خوانید:
****
جنگ ۱۲ روزه، به ویژه جنگ رمضان(جنگ ۴۰ روزه) به بسیاری از سازمانها و شرکتها آسیب جدی زد. تقسیمبندی سازمانها و شرکتها به سه دسته ۱. شکننده، ۲. تابآور، و ۳. پادشکننده، نشان داد که بیشترین آسیب به سازمانها و شرکتهای شکننده وارد شد. این شرکتها ناگزیر شدند به سرعت تعدیل را فراتر از نیروهای کلیدی آغاز کنند.
جنگ ۱۲ روزه، به ویژه جنگ رمضان(جنگ ۴۰ روزه) به بسیاری از سازمانها و شرکتها آسیب جدی زد. تقسیمبندی سازمانها و شرکتها به سه دسته ۱. شکننده، ۲. تابآور، و ۳. پادشکننده، نشان داد که بیشترین آسیب به سازمانها و شرکتهای شکننده وارد شد
در این میان، سازمانها و شرکتهای تابآور، به ویژه سازمانهای پادشکننده از این فرصت بیشترین بهرهبرداری را در جذب نیروهای کلیدی کردند. در واقع، سازمانهای شکننده، دو دستی نیروهای کلیدی خود را تحویل سازمانهای تابآور و پادشکننده دادند. صاحبنظران سازمان و مدیریت بار دیگر یادآور شدند که "حتی جنگ اخیر نشان داد شرکتهایی که بنیان قویتری داشتند، و از منابع انسانی کارآمدتری برخوردار بودند، "تهدید" را به "فرصت" تبدیل کردند.
اکنون که فضای پرالتهاب جنگ از سروصداهای بمباران فروکش کرده، آهسته و آرام شرکتها در پی جذب و استخدام برآمدهاند. خوشبختانه مدیران شرکتهای شکننده نیز بر آن شدند تا هم نگاه و نگرش خود را به نیروها و منابع انسانی مورد تجدید نظر جدی قرار دهند، و هم مجدداً مراحل جذب و استخدام را آغاز کنند.
پرسش این روزهای مدیران آن است که چه نیروهایی را استخدام کنیم تا در هنگام بروز رویدادهایی نظیر جنگ، بتوانیم متکی بر نیروهای پرتوان و کارآمد، سازمان و شرکت را از بحرانها نجات دهیم؟
برای پاسخ به این پرسش، کتاب "چم و خم استخدام" از دیو اندرسون پیشنهاد میشود. در این کتاب، مؤلف نشان میدهد چگونه به سهولت نیروهای میانمایه و مغزهای کوچک زنگزده، جذب میشوند و میتوانند در مصاحبههای استخدام، خود را به عنوان افراد کارآزموده و زبده به شما معرفی کنند. تدابیر مؤلف کتاب این است که بکوشید از این افراد رو دست نخورید. میپرسید چگونه؟
مدیران تنبل و انتشار آگهی در روزنامهها و سایتها
دیو اندرسون، مؤلف کتاب چم و خم استخدام، با صراحت میگوید تنها یک مدیر تنبل است که آگهی در روزنامه یا در سایتهای جذب مشاغل، منتشر میکند. از همه مضحکتر آنکه منتظر میماند تا بهترینها به سویش بیایند. طبق برآوردها، آگهیهای استخدام برای ۳۰ درصد از ضعیفترین کارکنان و در هر حوزه، جذاب هستند. بنابراین، اگر شما موفق به استخدام بهترین از بین آن ۳۰ درصد شوید، باز هم فقط بهترین از میان بدترینها را انتخاب کردهاید!
تنها یک مدیر تنبل است که آگهی در روزنامه یا در سایتهای جذب مشاغل، منتشر میکند. طبق برآوردها، آگهیهای استخدام برای ۳۰ درصد از ضعیفترین کارکنان و در هر حوزه، جذاب هستند. بنابراین، اگر شما موفق به استخدام بهترین از بین آن ۳۰ درصد شوید، باز هم فقط بهترین از میان بدترینها را انتخاب کردهاید!
به این ترتیب در مییابیم بیشترین مجوز ورود افراد "میانمایه" و "مغزهای کوچک زنگزده" را خود مدیران صادر میکنند.
بیایید اول سنگهایمان را وابکنیم
ما مدیران گاه خودمان سنگ بنای کارمان را به گونهای پایهریزی میکنیم که نیروهای کلیدی را از دست بدهیم و نیروهایی رسوب میکنند که سازمان را از نفس میاندازند، و اجازه نمیدهند سازمان، رشد و پیشرفت را به صورت جهشی طی کند.
اندرسون میگوید: همه، بخصوص افراد قوی، هنگامی که مجبور باشند محل کارشان را با افرادی شریک شوند که نمیتوانند به درستی از عهدۀ کار برآیند، وظایف خودشان را نمیتوانند انجام دهند و یا از یاری رساندن به تیم برای رسیدن به اهدافش سر باز میزنند، اعتماد به نفس کل تیم را پایین میآورند. هرچند تمامی این هزینهها، از دست رفتن تولید، کند شدن آهنگ فعالیتها، افت اخلاق کاری، به خودی خود بالاست.
بارها و بارها شنیده شده منابع انسانی، بزرگترین سرمایه است. باید تصحیح کرد که منابع انسانی شایسته بزرگترین دارایی است. افراد نامناسب، بزرگترین فاجعه و افراد میانمایه بزرگترین هدردهندگان منابع شما هستند. همگی ما به عنوان انسان ارزشهای برابری داریم، اما همۀ ما ارزش یکسانی در محل کار نمیآفرینیم.
دست از منتظر نشستن و شکار شدن بردارید
اگر میخواهید یک تیم عالی باشید، باید دست از منتظر نشستن و شکار شدن بردارید و در عوض به یک شکارچی تبدیل شوید. شما باید مکانهای مناسب را به دنبال ویژگیهای مناسب بگردید! واقعاً بگردید!
اگر تنها زمانی که کمبود نیرو شما را مستاصل کرده، یعنی وقتی که در تنگنا قرار گرفتهاید و بحران، دیدگاههایتان را تیر و تار کرده است، به فکر پیدا کردن نیرو بیفتید، مطمئناً نمیتوانید تصمیم درستی بگیرید.
طنز ظریف نویسندۀ کتاب این است: استخدام کردن شبیه به یک قرار عاشقانه است: در هر دو، هرچه ناامیدانهتر انتخاب کنید، استانداردهایتان بیشتر تنزل میکند.
صرف نظر از اینکه چشمانداز و استراتژی شما چقدر درخشان باشد، مادامی که افراد ناشی احاطهتان کرده باشند، نمیتوانید به مقصودتان برسید. به همین دلیل استخدام باید مهمترین بخش شرح وظایف شما باشد.
همواره در حال استخدام فعالانه باشید
بدترین زمان برای استخدام و مصاحبه زمانی است که مستاصل هستید. از این رو، صاحبنظران سازمان و مدیریت، تأکید میورزند شما باید برنامهای برای استخدام فعالانه در طول کل سال یعنی ۳۶۵ روز داشته باشید تا بتوانید جریانی از استعدادها را به کسب و کارهایتان سرازیر کنید.
بارها و بارها شنیده شده منابع انسانی، بزرگترین سرمایه است. باید تصحیح کرد که منابع انسانی شایسته بزرگترین دارایی است. افراد نامناسب، بزرگترین فاجعه و افراد میانمایه بزرگترین هدردهندگان منابع شما هستند. همگی ما به عنوان انسان ارزشهای برابری داریم، اما همۀ ما ارزش یکسانی در محل کار نمیآفرینیم
راهبردی برای جذب متقاضیان منفعل به محل کارتان داشته باشید؛ اینها همان کارکنان درجه یک هستند که همین حالا در سازمانی دیگر و به شغلی دیگر مشغول هستند. این افراد در مواقعی بهترین گزینه برای شغل مورد نظر شما هستند، نه آنهایی که از طریق آگهی شغلی پیدا میکنید. اگر در پی استخدام افراد عالی هستید ابتدا باید با افراد عالی دمخور شوید. فراموش نکنید که افراد عالی شاغل هستند.
بنا را بر این بگذارید که بهترین متقاضیان برای فعالیتهای شما، در بین افراد بیکار قرار ندارند. این دیدگاه مطمئنتری است. گرچه جنگ اخیر -هم جنگ ۱۲ روزه، و هم جنگ رمضان- نشان میدهد که برخی از شرکتها به هر دلیلی نتوانستند نیروهای کارآمد خود را نگه دارند. تنها شرکتهایی که از قبل در جستجوی نیروهای کارآمد برای فعالیتهای خود بودند، به سرعت توانستند از این موقعیت بالاترین بهره برداری کنند.
توصیه اندرسون -نویسندۀ کتاب چم و خم استخدام- این است که کم و بیش در آگهیهای استخدام حضور داشته باشید تا بتوانید افرادی که تازه به شهر شما آمدهاند یا آنهایی را که در فرآیند تغییر شغل هستند، جذب کنید. اما از یاد نبرید که درج آگهی استخدام باید تنها بخش کوچکی از برنامۀ استخدام شما باشد، نه قسمت عمدۀ آن.
در سازمان خود همه را به شکارچی تبدیل کنید
سازمانها و شرکتهایی که کارکنان، احساس آزادی و شور و اشتیاق کار دارند، میتوانند نیروهای خوبی را به سازمان معرفی کنند تا تیم کاری با سرعت حداکثری به پیشرفت و رونق بیندیشند. در این سازمانها میتوانید به کارکنان بسپارید که با معرفی نیروهای زبده و کارآزموده، تراز سازمان را بالا ببرند، حضور نیروهای پرتوان، سازمان را از بحرانها میرهاند، و منافع آن نصیب کارکنان خواهد شد.
بدترین زمان برای استخدام و مصاحبه زمانی است که مستأصل هستید. از این رو، صاحبنظران سازمان و مدیریت، تأکید میورزند شما باید برنامهای برای استخدام فعالانه در طول کل سال یعنی ۳۶۵ روز داشته باشید تا بتوانید جریانی از استعدادها را به کسب و کارهایتان سرازیر کنید
هزینۀ جذب و استخدام از این طریق به مراتب کمتر از آگهیهایی است که در روزنامهها و سایت ها منتشر میکنید. افزون برآن، نیروهای کارآزمودهتری نصیب سازمان میشود. در سازمانهایی که حساب و کتاب دارد، نیروهای خود سازمان میکوشند برای جذب نیروهایی بیندیشند که سرآمد هستند. هم اعتبار خود را در سازمان بالا میبرند، و هم منافع و درآمد سازمان را افزایش میدهند.
برای جذب و استخدام به کارکنانتان پاداش بدهید. نیمی از پاداش را در روزی که فرد جدید شروع به کار میکند، و باقیمانده را پس از حدود سه ماه که از شروع به کار فرد معرفی شده، گذشت. میتوانید با پرداخت پاداش در یک جلسۀ عمومی، به سازمان این پیام را انتقال دهید که هر حرکت سودآفرین، هم منافع شخصی دارد، و هم منافع جمعی. به این ترتیب، با معرفی شایستهترینها، سازمان خود را پرقدرت و کارآمد میسازید.
تک تک کارکنان باید دریابند که مدیریت عالی سازمان در انتخاب بهترینها، کاملاً جدی است و این روند همواره در جریان است و استخدام نیروی عالی تعطیلبردار نیست. سازمان با داشتن همین نیروهای لایق و شایسته میتواند مسیرهای تازهای برای رشد و ارتقا بیافریند. برای رسیدن به این رشد و ارتقا نیز، خرد جمعی کارکنان است که به مدد مدیریت میآید.
کافی است مدیریت سمتهای خالی را به اطلاع کارکنان برساند، همچنین وقتی نیروی کارآمدی به سازمان معرفی میشود که در ردیف معمول و مرسوم نیست، سازمان را به تکاپو برمیانگیزد تا به راهها و مسیرهای تازه فکر کند. برای آینده سازمان، همواره این نیروهای عالی و متفاوت هستند که میتوانند ریلهای تازهای را برای کسب و کار به راه اندازند.
سازمانها و شرکتهایی که کارکنان، احساس آزادی و شور و اشتیاق کار دارند، میتوانند نیروهای خوبی را به سازمان معرفی کنند تا تیم کاری با سرعت حداکثری به پیشرفت و رونق بیندیشند. در این سازمانها میتوانید به کارکنان بسپارید که با معرفی نیروهای زبده و کارآزموده، تراز سازمان را بالا ببرند، حضور نیروهای پرتوان، سازمان را از بحرانها میرهاند، و منافع آن نصیب کارکنان خواهد شد
اندرسون -نویسنده کتاب چم و خم استخدام- مینویسد: اگر میخواهید افراد عالی پیدا کنید، میباید در جایی درست به دنبال آنها بگردید. عادت غذایی عقاب با مرغ فرق دارد.
آگهی استخدام در مجموع ترکیبی از آدمهای ناامید، شکستخورده، کنجکاو، گیج و مرموز را برای شما به ارمغان خواهد آورد. به همین دلیل است که وقتی سازمانتان را به نیروهای شکارچی تبدیل میکنید آدمهای قابل و شایسته با هزینههای بسیار بسیار کمتر، نصیبتان خواهد شد.
هیچ چیز برای شما نمیتواند به اندازۀ پیدا کردن فرد مناسب و قرار دادن او در جایگاه مناسب سازمانی، بازگشت سرمایه به همراه داشته باشد. در واقع تا زمانی که این کار را انجام ندادهاید، بقیۀ کارهایتان بیربط است.
طراحی یک مصاحبه مؤثر
علت اصلی خطاهای استخدامی، گرفتن تصمیمهای احساسی در مصاحبه است. شما به یک فرآیند ساختاریافته نیاز دارید تا از تحت تأثیر قرار گرفتن به وسیلۀ شخصیتها، جهتگیریهای شخصی، انواع کلیشهها یا ظواهر ممانعت کند. اگر متکلم وحده باشید، نمیتوانید فرد دیگری را به درستی ارزیابی کنید. هدف مصاحبه شناخت شما نیست، بلکه شناخت متقاضی است.
افراد خودشیفته در مقام مصاحبه کننده، آنچنان درگیر احساس رضایتمندی خود میشوند، که از شناخت متقاضی غافل میشوند.افرادی را جذب تیم کنید که دارای برتریهای فردی باشند، نه آنهایی که به راحتی مدیریت میشوند یا شبیه خودتان هستند. چه لطفی دارد گروهی از افراد صمیمی و هماهنگ، اما ندانم کار داشته باشید که مدام دور خودشان میچرخند و نمیتوانند کار درست را انجام بدهند.
افرادی را جذب تیم کنید که دارای برتریهای فردی باشند، نه آنهایی که به راحتی مدیریت میشوند یا شبیه خودتان هستند. چه لطفی دارد گروهی از افراد صمیمی و هماهنگ، اما ندانم کار داشته باشید که مدام دور خودشان میچرخند و نمیتوانند کار درست را انجام بدهند
دیو اندرسن مینویسد: مدیران تمایل به استخدام کارکنان خیلی بد دارند. چون از هر کسی که به خوبی خودشان باشد، میترسند. به همین دلیل است که میگویند برای شناخت سازمان، میتوانید ویژگیهای مدیر عالی را مورد سنجش قرار دهید. معدلی از این ویژگیها را در سازمان پیدا خواهید کرد.
به سادهترین عبارت، مدیر عالی، با میانگین استعدادها و ویژگیهای شخصیتی خودش، کارکنانی را پیرامون خود گرد آورده است. تنها مدیران جسور و هنجارشکن هستند که به دنبال نیروهای کاملاً متفاوت از خود هستند. این مدیران علاقهمندند سازمان را با چالشها پیش ببرند. در حالی که سایر مدیران تمایل دارند که سازمان را در حالت آرامش و به دور از تلاطم افکار و استعدادها پیش ببرند.
نتیجه کاملاً آشکار است. در زمان آرامش، سازمان در مسیری کاملاً مشخص با محصولاتی مناسب، و فعالیتهای مناسب به درآمدهایی میرسد. اما به محض بروز تلاطم و بحران در بازارها، و در محیط کلان یعنی جامعه و کشور، سازمان به سازمان شکننده تبدیل خواهد شد. چون نیروهای جسور و کارآمدی ندارد، نمیتواند از بحرانها و تلاطمهای پیچیده و گوناگون سربلند بیرون آید.
درست در نقطه مقابل، سازمانهای تابآور، به ویژه سازمانهای پادشکننده، در همین موقعیتها، اکنون متکی بر نیروهای پرتوان، از حداکثر کارآمدی این نیروها میتواند بهرهبرداری کند. دلیل، نیروهای فوق کارآمد نیازمند موقعیتهای پیچیده و پرتلاطم هستند تا از تمام قابلیتهای خود استفاده کنند. این نیروها در زمان آرامش، نیروهای متوسط خوبی هستند، اما عالی نیستند؛ چون از آنها انتظار بالایی نمیرود و محیطی چالشی نیست.
چگونه سازمانتان را به سازمان شکننده تبدیل می کنید؟
مدیران عالی بیشترین نقش را برای خروج نیروهای کلیدی دارند. به این ترتیب، سازمان را به شدت آسیب پذیر میکنند.
صرف نظر از اینکه چشمانداز و استراتژی شما چقدر درخشان باشد، مادامی که افراد ناشی احاطهتان کرده باشند، نمیتوانید به مقصودتان برسید. به همین دلیل استخدام باید مهمترین بخش شرح وظایف شما باشد
واژۀ اندرسون، ویژگی شرکت دولت رفاه یا مغزهای کوچک زنگ زده است. شرکت دولت رفاه، یعنی جایی که افراد قوی همۀ توانشان را برای تقویت افراد ضعیف اختصاص داده اند آن هم به دستور مدیر عامل. مدیران، کارکنان ضعیف را برای مدت طولانی تحمل میکنند. اصرار و تأکید میورزند که افراد زبده، وظیفه دارند این کارکنان را پرتوان و قابل سازند تا شرکت بتواند به درآمد بیشتر دست یابد!
اندرسون- مؤلف کتاب چم و خم استخدام- توصیه میکند که از تر و خشک کردن کارکنان ضعیف و تنپرور دست بردارید. چرا که ضعیفترین کارکنان، بیشترین زمان، توجه، و مساعدت را دریافت میکنند دلیلش هم این است که تمام وقت مدیران صرف تلاش بیهوده برای ارتقای "کارکنان مصیبت بار" به "کارکنان میانمایه" میشود. چنین سیاستی یک پیام خطرناک به بهترین کارکنانتان میدهد: وقتی که کارهایتان را به شکل عالی انجام دهید، باید انتظار زمان و توجه کمتری داشته باشید.
مؤلف کتاب به صراحت مینویسد: متأسفانه در بسیاری از سازمانها، کارکنان قوی بیشتر از کارکنان ضعیف مورد بدرفتاری قرار میگیرند. پیش از آنکه انکار کنید به سه سؤال زیر پاسخ دهید:
الف- بیشتر وقت خود را با چه کسی سپری میکنید؛ با افراد قوی یا افراد ضعیف؟
ب- در شرکت شما مشتریان خوب به کدام کارشناس فروش داده میشوند؟
ج- با کارکنان تیمتان چطور صحبت میکنید (افراد قوی -افراد ضعیف)
وقتی شما بهترین کارکنانتان را نادیده میگیرید، نگرششان هم منفی میشود و بهرهوریشان کاهش مییابد. از آنجایی که تمام سازمانها و رهبران کسب و کارها، دارای منابع محدودی هستند، ناچارند منابع را جایی سرمایهگذاری کنند که بیشترین نرخ بازگشت را داشته باشد، اما اگر مجبور باشید خود را درگیر رفع و رجوع مشکلاتی کنید که افراد ضعیف به وجود میآورند، خودتان سازمان را آسیب پذیر کردهاید.
این وظیفۀ مدیر عالی است تا با ایجاد محیط عالی، برترین و زبده ترین نیروهای سازمان را حفظ کند. برای تقویت نیروهای ضعیف، افراد قوی را ضعیف نکنید.
- چم و خم استخدام: شناسایی افراد میانمایه، و مغزهای کوچک زنگزده
- مؤلف: دیو اندرسون
- مترجم: پرویز درگی، آرش رضاپور، مرتضی امیرعباسی، زهرا پاک آئین
- ناشر: بازاریابی
۲۱۶۲۱۶
نظر شما