این اقدام قالیباف را می‌توان تلاشی بلندمدت برای کادرسازی به شیوه مدیریتی خود برای آینده شهر تهران برآورد کرد، حتی اگر روزی خود او در قامت شهردار تهران نباشد. روند تربیت مدیران و برنامه‌ریزی جریان مدیریتی در شهرداری تهران، در سال‌های گذشته در بخش‌های مختلف وجود داشته است. این روند از سال‌های اول فعالیت شهردار تهران در بهشت وجود داشت و نمود انکارنشده آن جوانانی بودند که با خانه شهریاران جوان وارد شهرداری شده و در ادامه جذب برنامه‌های خاص، به‌ویژه در ایام انتخابات می‌شدند.
خانه شهریاران جوان که گویا نامش هم با همین هدف انتخاب شده بود، فضایی بود که برای تصمیم‌سازی، توانمند‌سازی و کادرسازی در مدیریت شهری تعریف و اجرائی شد. بعدها با تشکیل کانون‌هایی به نام «کانون‌های ارزیابی مدیران» از چند سال قبل، این برنامه‌ریزی شکل کاملا عملیاتی و ساختاری گرفت.
با دستوری که شهردار تهران تقریبا از سال ٨٦ صادر کرد، ورود به مجموعه شهرداری جز در موارد خاص امکان‌پذیر نبود و بسیاری از مدیران باید از کانال‌هایی خاص می‌آمدند و آماده می‌شدند. براین‌اساس حدود دو هزار نفر از نیروهای شهرداری به طور مستقل و داوطلبانه یا با معرفی افراد یا سازمانی مشخص، از سوی این کانون‌ها ارزیابی شدند و درنتیجه مشخص شد کدام‌یک از این افراد برای پستی مشخص ظرفیت دارند یا شرایط رشد خوبی دارند.
براین‌اساس خروجی اولیه این کانون‌های ارزیابی حدود ٢٥٠ نفر بودند که واجد صلاحیت در همه موارد بودند. این مسئله هم که شهردار نواحی باید زیر ٣٥ سال و معاون منطقه باید تا ٤٥ سال داشته باشند با همین دید تعیین شده بود که اگر فردی در این مسئولیت‌ها توانست به‌خوبی اقدام کند، حتما پتانسیل مدیریت بیشتر از آن را هم دارد. همین شیوه مدیریتی برای برگزیدن مدیران زن نیز به این شکل بود که در این مدت کانون‌های ارزیابی جداگانه‌ای برای آنها ایجاد شده بود که حدود ٧٠٠ نفر به آنها معرفی شد، اما از این تعداد فقط حدود ١٠٠ نفر برگزیده شدند.
اگرچه با این برنامه‌ریزی، شهردار تهران با چراغ خاموش سال‌ها به تربیت مدیران می‌پرداخته، اما همچنان بسیاری از منتقدان یکی از نقاط ضعف شهرداری تهران را غلبه مدیران غیربومی، غیرمرتبط و متخصص و البته با سنین بالا ارزیابی می‌کنند. خسرو دانشجو، عضو سابق شورای شهر تهران، پیش از این یکی از نقاط ضعف عمده و پایه‌ای شهردار تهران در ١٠ سال گذشته را نبود کادرسازی و ایجادنکردن سیستم جانشین‌پروری عنوان کرده بود.
وی گفته بود: با توجه به دسترسی‌ها و نیروهای بسیاری که شهردار تهران در اختیار داشت، می‌توانست در این یک دهه تعداد زیادی از مدیران را پرورش داده و برای آینده کار شهرداری آماده کند تا امروز با مشکل کمبود مدیران توانا در سطوح میانی مواجه نباشیم. درحال‌حاضر جایگزینی یا حذف مدیران با نگرانی جانشین برای همان پست مواجه است و شخص شهردار تهران می‌توانست اثرات این آسیب را با نگاهی پیشگیرانه کم کند.
ناصر امانی، معاون برنامه‌ریزی توسعه شهری شهرداری تهران، به عنوان یکی از مدیران شهرداری که در دوره‌ای خودش مسئول طبقه‌بندی و به قولی کادرسازی در شهرداری تهران بوده است، در توضیحی دراین‌باره گفت: این برنامه‌ریزی از حدود هشت سال قبل، یعنی سال‌های اولیه حضور شهردار تهران در شهرداری اتفاق افتاده و تاکنون هم ادامه دارد. استدلال هم این بوده که شهرداران نواحی باید بیش از ٥٠ درصد وقتشان را کف خیابان و بالای سر پیمانکاران و پروژه‌های شهری باشند و به همین دلیل باید از نظر توانایی بدنی و انگیزه بتوانند این قابلیت را اجرائی کنند. از نظر تجربی هم ثابت شده که این حجم کار برای افرادی که رده سنی بالایی دارند امکان‌پذیر نیست.
امانی به برنامه‌ریزی و پیگیری شخصی قالیباف اشاره کرد و گفت: این قاعده درباره شهرداران نواحی و معاونان مناطق اجرائی شده و طبق قاعده نباید سنشان بیشتر از ٣٥ سال باشد و اگر افرادی باقابلیت، اما در سنین بالاتر باشند در ستاد و بخش‌های دیگر شهرداری به کار گرفته می‌شوند.
وی این اقدام شهردار تهران را نوعی کادرسازی در شهرداری برشمرد و گفت: وقتی فردی در شهرداری نواحی به‌خوبی عمل می‌کند و در ارتباط مستقیم با مردم و مشکلات شهر، مسئولیت‌ها را به‌خوبی درک می‌کند، می‌تواند به‌راحتی مسئولیت معاون منطقه یا شهردار منطقه را بپذیرد. این برنامه‌ریزی در این سال‌ها نوعی طبقه‌بندی برای مدیران شهرداری را در حوزه مدیریتی و اجرائی ایجاد کرده است. البته در این رابطه استثناهایی را هم داشته‌ایم و اگر افرادی بالاتر از این سن باشند، اما قابلیت و ویژگی استثنایی داشته باشند، پس از بررسی کمیسیون مربوطه می‌توانند در موقعیت خود باقی بمانند.
او در پاسخ به این سؤال که این‌گونه بوده که این مدیران جوان، از بیرون مجموعه شهرداری هم انتخاب شوند؟ توضیح داد: کمیسیونی وجود دارد که افراد معرفی‌شده برای این پست‌ها را ارزیابی می‌کند و این‌گونه نبوده که افرادی از بیرون شهرداری برای این مسئولیت‌ها انتخاب شوند. درحال‌حاضر هم بیش از ٧٠ درصد شهرداران نواحی با همین قاعده انتخاب شده‌اند. البته درباره معاونان مناطق هم این شرایط مشابه وجود داشته، اما الان آماری ندارم که ارائه کنم. در این مدت تعداد زیادی خانم‌ها در شهرداری تهران با همین روند در مسئولیت شهردار نواحی و معاونان مناطق قرار گرفته‌اند و باانگیزه و تحصیلات، فعال هستند. با این نگاه می‌توان این‌گونه برداشت کرد آنچه به عنوان تربیت مدیر در شهرداری تهران منوط به برخی افراد خاص و مرتبط با اشخاص خاص بوده است که در فواصل خاص زمانی مانند دو انتخاباتی که شهردار تهران هم در آن حضور داشته، ارتقایی قابل توجه یافته‌اند.
نیروهای فریزشده در شهرداری
یکی از اتفاقات مهم درباره همه کارکنان رسمی، ازجمله در شهرداری تهران این است که نیروهای رسمی باتحصیلات و سابقه بالایی که دارند، سال‌ها در یک پست و رتبه متوقف می‌مانند و دیگر فضایی برای رشد سازمانی در اختیار آنها قرار نمی‌گیرد؛ اتفاقی که می‌تواند منجر به بی‌میلی و بی‌تفاوتی آنها به وظایف اجرائی شود.
ناصر امانی، معاون برنامه‌ریزی توسعه شهری شهرداری تهران، می‌گوید این مسئله را با طبقه‌بندی مشاغل و سیر ارتقای شغلی کارکنان تا حدودی حل کرده‌اند و می‌افزاید: در سال‌های گذشته با افزایش رتبه کارکنان از ٧ یا ٨ به ١٢ و ١٣ این شرایط تغییراتی داشت، اما هنوز هم شهرداری مانند بسیاری از دستگاه‌های دولتی درباره کارکنان رسمی خود با این مسئله مواجه است و هنوز هم بسیاری از کارکنان که در رتبه ١٢ یا ١٣ هستند به دلیل شرایط تحصیلی امکان ارتقا ندارند و در همین رتبه باقی مانده‌اند.
امانی درباره کارکنانی که مدت‌هاست در رتبه‌های نهایی نظیر ١٤ هستند و تغییری برای شرایط آنها متصور نیست هم گفت: هنوز این مشکل وجود دارد؛ البته تعداد آنها نسبت به کل نیروهای شهرداری تهران و حتی کل نیروهای رسمی درخور توجه نیست، اما حتی یک نیروی بدون انگیزه هم برای ما اهمیت دارد و سعی می‌کنیم با اصلاح شرایط ساختاری و بازتعریف این رتبه‌ها شرایط را اصلاح کنیم.
۴۷۴۷
نظر شما