چند هفته‌ی پیش، خبری در فضای فرهنگی ایران منتشر شد که می‌تواند مورد توجه بسیاری از فعالان و علاقه‌مندان به حوزه فرهنگ و مدیریت فرهنگی قرار بگیرد: مهدی فیروزان پس از سال‌ها مدیریت در «مؤسسه شهر کتاب»، جای خود را به علی جعفرآبادی داد. این تغییر، به‌ظاهر یک جابه‌جایی ساده مدیریتی بود، اما در واقع فرصتی برای بازاندیشی درباره‌ی نسبت میان دو مفهوم کلیدی در مدیریت، خصوصا مدیریت فرهنگی در ایران امروز به وجود آورد: ثبات و جوان‌گرایی در مدیریت.
مهدی فیروزان پیش از مدیریت شهر کتاب، تجربه‌های متنوع مدیریتی در عرصه فرهنگ و رسانه داشت. او علاوه بر سوابق حرفه‌ای، از خانواده‌ای شناخته‌شده برخاسته بود که این زمینه خانوادگی، چشم‌انداز و درک او از کنش‌گری در حوزه عمومی را به گونه‌ای بنیان نهاده بود که بعدها شاکله عمل او در حوزهٔ نشر و فرهنگ کتابخوانی را شکل داد. فیروزان سابقه فعالیت در مؤسسات فرهنگی و رسانه‌ای از جمله مدیریت انتشارات سروش و نهادهای فرهنگی مرتبط با آموزش و نشر را داشت و در این مسیر، توانست تجربه عملی گسترده‌ای در مدیریت پروژه‌های فرهنگی و شبکه‌سازی میان فعالان حوزه کتاب و نشر به دست آورد. این ترکیب تجربه شخصی، خانوادگی و حرفه‌ای، فیروزان را به مدیری تثبیت‌شده و شناخته‌شده در عرصه فرهنگی ایران تبدیل کرده بود.
با توجه به جایگاه محوری فیروزان در «شهر کتاب»، سابقه طولانی و اعتبار اجتماعی او امکان این را داشت که تا بی هیچ دغدغه‌ای مدت‌های طولانی‌تری در این منصب باقی بماند. مدیریت او نه تنها ثبات و انسجام سازمانی را به ارمغان آورده بود، بلکه اعتماد اهالی فرهنگ و مخاطبان را نیز به شکل قابل توجهی جلب کرده بود. بنابراین تصمیم به تغییر خودخواستهٔ مدیرعامل توسط خود او، سوای تالمات روحی جانکاهِ او که از بهار ۱۴۰۲ رقم خورد، به نظر می‌رسد صرفاً به دلیل نیاز به نوآوری و جوان‌گرایی صورت گرفت و نشان‌دهنده ضرورت ترکیب تجربه و انرژی تازه در هدایت نهادهای فرهنگی است. مدیرعاملی که می‌توانست سالیان دراز همچون مدیران بسیاری که نه توان مدیریت دارند و نه عاملیت بر مسند خود بنشیند.
فیروزان طی بیش از دو دهه مدیریت، چهره‌ای تثبیت‌شده در عرصه فرهنگی بود؛ کسی که توانست «شهر کتاب» را به یکی از نهادهای مهم فرهنگ‌مدار در ایران تبدیل کند. در مقابل، جعفرآبادی به‌عنوان نسلی جوان‌تر وارد صحنه شد؛ نسلی که حامل انتظارات تازه و انرژی متفاوت است. البته در معرفی دکتر جعفرآبادی باید دانست که او نیز جوانی خوش‌ذوق و داناست که در شهر کتاب از معاونت توسعه تا قائم‌مقامی را پیمود و خود از صاحب‌نظران حوزۀ آموزش و پرورش است. اما پرسش اصلی این مطلب است: آیا جوان‌گرایی در مدیریت فرهنگی، در تعارض با ضرورت ثبات مدیریت قرار دارد یا می‌توان این دو را در نسبتی مکمل دید؟
برای پاسخ به این پرسش باید به نظریه‌های معتبر مدیریت و سازمان رجوع کرد. نظریه سطوح عالی مدیریت [۱]بیان می‌کنند که ویژگی‌های فردی و جمع‌نگاری مدیران ارشد مانند سن، تحصیلات، ارزش‌ها و تجربیات، به‌طور مستقیم بر تصمیم‌های راهبردی اثر می‌گذارد و تغییر در ترکیب تیم ارشد می‌تواند مسیر کل سازمان را تغییر دهد. بنابراین، ورود یک مدیر جوان‌تر لزوماً به معنای تغییر رویکرد و ارزش‌هاست و می‌تواند تاثیرات کلان و عمده‌ای بگذارد. یکی از بنیادی‌ترین دوگانه‌ها در یادگیری سازمانی را مطرح کرد: بهره‌برداری از توانایی‌های تثبیت‌شده و همزمان اکتشاف فرصت‌های نو[۲]. هر سازمانی ناگزیر است بین این دو تعادل برقرار کند. ثبات مدیریت، بهره‌برداری را تقویت می‌کند و جوان‌گرایی، اکتشاف را.
یافته‌های پژوهشی متعددی در جوامع مختلف درباره‌ی سن، ثبات و کارکرد سازمان نشان داده‌اند که هرچه سن مدیرعامل بالاتر باشد، تمایل او به ریسک‌پذیری کاهش می‌یابد. پژوهش‌ها نشان می‌دهد مدیران جوان‌تر بیشتر به سرمایه‌گذاری‌های نوآورانه و پروژه‌های پرریسک روی می‌آورند. در مقابل، مدیران مسن‌تر به‌دلیل نگرانی از حفظ سرمایه نمادین و کاهش افق زمانی حرفه‌ای، محتاط‌تر می‌شوند و البته شماری از صاحب‌نظران الگوی «چرخۀ تصدی»[۳] را مطرح کردند: مدیرعامل در سال‌های نخست با یادگیری سریع و انرژی بالا وارد می‌شود، در میانه دوره بیشترین کارآیی را دارد، و در سال‌های پایانی در معرض جمود راهبردی قرار می‌گیرد. بنابراین ثبات اگر طولانی‌مدت و بدون تغییر باشد، می‌تواند به «سوار کهنه بر زین» بدل شود. نشان دادند که تنوع سنی و تجربی در تیم مدیریت عالی احتمال تغییر راهبردی را افزایش می‌دهد. پژوهش‌های بعدی نیز بر همین موضوع تأکید کرده‌اند: ترکیب تیمی مهم‌تر از میانگین سن یک فرد است.
نسبت ثبات مدیریت و جوان‌گرایی/ ثبات = بهره‌برداری / جوان‌گرایی = اکتشاف
برای یافتن نسبت میان این دو امر باید چند مولفۀ مهم را مد نظر قرار داد. ثبات مدیریت بستر حافظه سازمانی و کیفیت اجرایی است؛ در حالی که جوان‌گرایی موتور نوآوری و اکتشاف است. این دو اگر در ترکیب مناسبی قرار گیرند، تعادلی حیاتی پدید می‌آورند.
البته مسأله اصلی در اینجا، «نوع» ثبات است. ثبات ایستا (حضور طولانی و بدون تغییر) اغلب به رکود می‌انجامد. اما ثبات دینامیک، که همراه با تزریق استعدادهای تازه و بازتنظیم دوره‌ای باشد، بهترین نتایج را به بار می‌آورد.و شاید نکته فهم در این موضوع ترکیب تیمی باشد که مهم‌تر از فردیت است. باید گفت سن و تجربۀ مدیرعامل به‌تنهایی تعیین‌کننده نیست. حضور همزمان مدیران باتجربه و مدیران جوان در یک تیم، به‌شرط وجود فرآیندهای سازنده برای حل تعارض، می‌تواند کیفیت تصمیم‌گیری و تاب‌آوری سازمان را افزایش دهد.
دلالت‌ها برای مدیریت فرهنگی: نمونه شهر کتاب
تغییر اخیر در مدیریت شهر کتاب نمونه‌ای گویا برای فهم این بحث است. مهدی فیروزان با ثبات مدیریتی خود توانست این نهاد را به برند فرهنگی معتبری تبدیل کند. اما پرسش این است: در دوره‌ای که نیاز به نوآوری، دیجیتالی‌سازی و تعامل گسترده‌تر با نسل‌های جوان مخاطب وجود دارد، آیا تغییر به سمت یک مدیر جوان‌تر می‌تواند فرصتی برای اکتشاف و تحول باشد؟
از منظر نظریه‌های مدیریتی، این تغییر می‌تواند چنین معنا داشته باشد: ثبات پیشین شهر کتاب حافظه و سرمایه اجتماعی برای این نهاد فراهم کرده است و جوان‌گرایی کنونی می‌تواند موتور نوآوری در فضای دیجیتال، رویدادهای نوین فرهنگی و تعامل با نسل جدید باشد.
خطر بالقوه این است که اگر جوان‌گرایی بدون توجه به سرمایه انباشته پیشین صورت گیرد، پیوند سازمان با حافظه فرهنگی‌اش تضعیف شود. بنابراین نسبت درست میان این دو، در جغرافیای مدیریت شهری و فرهنگی ایران، آن است که «ثبات دینامیک» شکل گیرد: بهره‌گیری از تجربیات نسل پیشین در کنار فرصت‌آفرینی برای مدیران جوان.
دلالت‌های سیاستی برای نهادهای ایرانی
جانشین‌پروری لایه‌ای: نهادهای فرهنگی باید سیستم جانشینی طراحی کنند تا مدیران جوان در کنار مدیران تثبیت‌شده رشد کنند.
پنجره‌های تصدی: طول دوره تصدی باید زمان‌بندی معقول داشته باشد (مثلاً ۴–۷ سال) تا جمود راهبردی رخ ندهد.
تنوع سنی هدفمند: ترکیب تیم‌های ارشد باید به‌گونه‌ای باشد که هم مدیران باتجربه و هم مدیران جوان حضور داشته باشند.
دوپایه‌سازی سبد سرمایه‌گذاری فرهنگی: پروژه‌های تثبیت‌شده در اختیار مدیران با تجربه و پروژه‌های نوآورانه تحت مدیریت مدیران جوان قرار گیرد.
ارزیابی مرحله‌ای تصدی: شاخص‌های ارزیابی باید متناسب با دوره تصدی طراحی شوند.
تجربه‌ی شهر کتاب به‌روشنی نشان می‌دهد که جوان‌گرایی و ثبات مدیریت، دوگانه‌ای کاذب‌اند. اگر فیروزان نماد ثبات و حافظه سازمانی بود، جعفرآبادی می‌تواند نماد نوآوری و انرژی تازه باشد. نکته کلیدی این است که هیچ‌کدام به‌تنهایی کفایت نمی‌کنند و سازمان‌ها نیازمند ثبات دینامیک هستند: ثباتی که به نوآوری میدان دهد و نوآوری‌ای که بر شانه‌های تجربه استوار شود.
به بیان دیگر، در حکمرانی و مدیریت فرهنگی ایران، آینده از آنِ ترکیب این دو است. آنچه باید از تغییر شهر کتاب آموخت، این است که بهترین مسیر نه «حذف» ثبات به نفع جوان‌گرایی و نه «نادیده گرفتن» جوانان برای حفظ ثبات است، بلکه طراحی نهادی است که این دو را در نسبتی متوازن و تکمیلی قرار دهد چنانکه کماکان فیروزان به عنوان رئیس هیئت‌مدیره و مشاور ارشد در کنار خانوادۀ شهرکتاب حضور دارد.
[۱] Upper Echelons Theory
[۲] Exploration vs. Exploitation
[۳] Tenure Cycle
*محمدرضا لبیب پژوهشگر حوزه مطالعات دیالوگ و دبیر علمی باشگاه اندیشه
۲۱۶۲۱۶
نظر شما