شوک بمباران در بیداری جبهه‌ی مدیریت و توسعه ایران/ بمب‌ها «منطقه‌ی امن» روسا را ویران کردند / از ریاست ویترینی تا رهبری اصیل

گروه اندیشه: جنگ و تجاوز آمریکا و اسراییل به ایران، باعث شده در همه سطوح نوعی بیداری درجهان و ایران حاصل شود. احمد آخوندی و دکتر محسن جاوید موید، این بیداری را در مطلب زیر با عنوان «بمب بیدارمان کرد»، با نگارش تحلیلی انتقادی، به وضعیت مدیریت در ایران پس از بحران و جنگ تسری داده اند. نویسندگان معتقدند شوک جنگ، پوسته ظاهری و پرزرق‌وبرق مدیریت سنتی را در هم شکسته و مدیران را ناگزیر کرده تا از «منطقه امن» خود خارج شوند. در این شرایط، دیگر مفاهیم شیک و ویترینی کارآیی ندارند و آنچه اهمیت می‌یابد، بازگشت به اصول بنیادین «رهبری» و «توسعه فردی» است.

محور اصلی مطلب، معرفی کتاب «چم و خم مدیریت» اثر دیو اندرسون و با ترجمه پرویز درگی و مرتضی امیر عباسی است که با لحنی تند و صریح، مدیران را بابت ناکارآمدی‌های‌شان به چالش می‌کشد. نویسندگان تأکید می‌کنند که ریشه مشکلات سازمان نه در عوامل بیرونی یا ضعف کارکنان، بلکه در توقف رشد شخصی خود مدیران نهفته است. مدیری که خود را «دانای کل» می‌پندارد و از آموزش و تغییر گریزان است، سازمان را به سمت میان‌مایگی سوق می‌دهد. بخش دیگری از متن به نقد «ریاست‌مداری» در مقابل «رهبری» می‌پردازد. مدیران کارآمد به جای مچ‌گیری و تکیه بر صندلی قدرت، باید همچون «ترموستات» عمل کرده و آگاهانه محیط را تنظیم کنند. این مقاله با این هشدار پایان می‌یابد که سازمان بازتابی از روحیات و رفتار مدیر است؛ لذا برای اصلاح هر سیستمی، ابتدا باید «سوزنی به خود» زد و از تغییر فردی آغاز کرد. این کتاب به ویژه با توجه به وضعیت مدیریت مبتنی بر نیروهای وفادار تا نیروهای شایسته که در دولت های نهم و دهم و سیزدهم رواج گسترده یافت، چه در حوزه دولتی و چه در حوزه خصوصی می تواند درس هایی گرانبهایی داشته، و در دوره پساجنگ، نقش عمده ای در ایجاد مدیریت شایسته سالار ایفا کند. این مطلب را در ادامه می خوانید: 

****

بمب بیدارمان کرد*

"بمب بیدارمان کرد" عبارتی است که برای مدیران شرکت‌های بزرگ، کوچک، و متوسط معنای تازه‌ای دارد. چرا که ناگزیر شدند بسیاری از فعالیت‌ها و اقدامات توسعه‌ای را بر زمین نهند و متوقف سازند. به‌رغم میل باطنی، برخی نیروها را تعدیل کنند، از سر و ته هزینه‌هایی بزنند که برای دکوراسیون و آراستگی دفتر مدیریت و سازمان اختصاص داده بودند، سفارش سررسید، تقویم، و هدایایی را در نیمه راه رها کردند و یا با پرداخت خسارت، خود را از هزینه‌های سنگین خلاص کردند.

جنگ، بسیاری از ساز و کارهای پیشین را در هم شکست. با وجود این، مدیران می‌دانند در سخت‌ترین شرایط، باز هم عوامل زیادی وجود دارد که می‌تواننند با دانایی، بینش، شم، و تجربه کنترل کنند نظیر نگرش، اخلاق کاری، سطح انضباط، گزینش افراد و انتخاب جاها و افرادی که باید با آن‌ها وقت‌گذرانی کنند 

    با شروع جنگ ۴۰ روزه، مدیریت در تمام ارکان کشور، سازمان و شرکت‌ها با چالش جدی روبه‌رو شد. این بار این جنگ بود که با تمام ظاهر مهیب، هولناک و دهشت‌آورش به ما آموخت باید همواره "بیدار" بود. پیش از این جنگ ۱۲ روزه، و پیش از آن بحران کرونا، و پیش از آن رکود تورمی، و... آسیب جدی به سازمان‌ها و شرکت‌ها زده بود. با وجود این، به نظر می‌رسد همچنان بیدار نبودیم.

    آن‌ها که پیش از این بیدار بودند، تمهیداتی اندیشیده بودند. اما به‌نظر می‌رسد در سطح سازمان‌ها و شرکت‌ها بسیاری از ما در منطقۀ امن و آسایش بودیم و به یکباره "بمب بیدارمان کرد"

با وقوع جنگ، مدیریت معنای تازه‌ای پیدا کرد و فرسنگ‌ها فاصله گرفت با آنچه در سالن‌های پر زرق و برق یا اتاق‌های هیأت مدیره جریان داشت. دریافتیم بسیاری از بحث‌های شیک و زیبا اکنون به کارمان نمی‌آید.

    اینک برخی مدیران علاقه‌مندند خودشان را برای موقعیت‌های بحرانی آماده سازند. در صورتی که تاب و تحمل خطاب و عتاب را دارید، پیشنهاد می‌شود کتاب چم و خم مدیریت اثر دیو اندرسون، انتشارات بازاریابی را بخوانید. کتابی کوچک در تعداد صفحات کم با اثربخشی بالا که مجال نمی‌دهد تا از نیش و کنایه‌هایش بگریزید. بیایید از همین ابتدا سنگ‌هایمان را وا بکنیم

    دیو اندرسون، نویسندۀ کتاب، از همان فصل اول، با این عبارت آغاز می‌کند؛ بیایید از همین ابتدا سنگ‌هایمان را وا بکنیم.

    ادامه می‌دهد: این روزها بسیاری از مدیران، خودشان را به کوچۀ علی چپ زده‌اند. آن‌ها به جای اینکه در خود بنگرند و با کاستی‌ها و مسؤلیت‌های خاص خود روبه‌رو شوند، دنبال مقصر می‌گردند تا بتوانند توجیهی برای ناکامی‌هایشان بتراشند و جور کنند.

    تردیدی نیست جنگ، بسیاری از سازوکارهای پیشین را در هم شکست. با وجود این، مدیران می‌دانند در سخت ترین شرایط، باز هم عوامل زیادی وجود دارد که می‌توانند با دانایی، بینش، شم، و تجربه کنترل کنند نظیر نگرش، اخلاق کاری، سطح انضباط، گزینش افراد و انتخاب جاها و افرادی که باید با آن‌ها وقت‌گذرانی کنند. چه کسی را به تیم جدید بیاورند، عذر چه کسی را بخواهند.

    در ضرب‌المثل فارسی داریم "ماهی ز سر گنده گردد نی ز دُم". پس در قامت یک مدیر هر گلی بزنید به سر خودتان زده‌اید. این تصمیمات درونی مدیر است که بیش از اوضاع بیرونی، دستاوردها و نتایج را رقم می‌زند و تعیین‌کننده است.

به نظر می‌رسد در سطح سازمان و شرکت بسیاری از ما در منطقۀ امن و آسایش بودیم و به یکباره "بمب بیدارمان کرد". ما سازمان‌هایمان را رها کرده بودیم. هزینه‌های اضافی برای کارهای غیر ضروری، جای خود را در ردیف بودجه‌ها باز کرده بود. انجام ندادن این کارها به معنای فرار از کار محسوب می‌شد و کارکنانی که با درایت و البته خساست هزینه می‌کردند، به عنوان افراد نابلد ارزیابی می‌شدند. آن‌ها که ریخت‌وپاش بیشتری می‌کردند، مقرب‌تر بودند و کاردان!

    نویسنده بدون انکار و پرده‌پوشی و پنهان‌کاری، آشکارا اشتباهات خود را عنوان می‌کند آنجا که می‌نویسد: بعد از گذشت ۱۸ ماه که بدون هیچ‌گونه آموزشی پشت صندلی مدیریت جا خوش کرده بودم، سرانجام متوجه اهمیت توسعۀ توأمان مهارت‌های مدیریتی و رهبری در خود شدم. به‌تدریج یاد گرفتم که سازمان را با بازدهی بالا و هزینۀ کمتر اداره کنم.

    به گفتۀ مدیری با انصاف، ما سازمان‌هایمان را رها کرده‌بودیم. هزینه‌های اضافی برای کارهای غیرضروری، جای خود را در ردیف بودجه‌ها باز کرده بود. انجام ندادن این کارها به معنای فرار از کار محسوب می‌شد و کارکنانی که با درایت و البته خساست هزینه می‌کردند، به عنوان افراد نابلد ارزیابی می‌شدند. آن‌ها که ریخت و پاش بیشتری می‌کردند، مقرب‌تر بودند و کاردان! جلوه‌نمایی‌ها و زرق و برق‌ها، جای پایی به نام عملکرد و کارایی به خود اختصاص دادند تا کارکنانی برای ارتقای خود، در هزینه‌کردن گوی سبقت را از هم بربایند. نتایج خیلی مهم نبود. از نتایج مهم‌تر، هیاهوهایی بود که در سازمان به راه می‌افتاد.

    مدیریان دانا و فهیم به یکباره به خود آمدند و دریافتند چه خوب بود ضرب‌المثل فارسی را رعایت می‌کردند که یک سوزن به خودتان بزنید و یک جوالدوز به دیگران. در این اوضاع و احوال جنگ بود که دریافتیم تا پیش از این، یک جوالدوز به دیگران (کارکنان) می‌زدیم بی‌آنکه حتی یک سوزن به خود بزنیم.

    با بروز هر خطایی، سراغ دیگران می‌رفتیم. این درحالی بود که اصلی‌ترین نقش و بزرگترین سهم در بروز خطا، بر عهدۀ ما بود. از دیگران انتظار داشتیم که همه چیز را "راست و ریست" کنند و به سامان برسانند. غافل از آنکه ما از مسؤلیت اصلی خودمان شانه خالی کرده بودیم!

 تمام مدت، سازمان و بویژه مدیران میانی و منابع انسانی را تحت فشار گذاشته بودیم که با شایستگی بیشتر کار کنند. توقعات‌مان را از دیگران بالا بردیم. سهل‌انگاری دیگران را تحمل نکردیم. انتظارمان آن بود که دیگران با کارایی بالاتر کار کنند، اما برای رشد خودمان و کارایی خودمان ضرورتی نمی‌دیدیم.

اگر تیم میان‌مایه‌ای دارید، احتمالاً دلیلش خودتان هستید. گول سمت‌تان را نخورید؛ چرا که سمت از شما یک مدیر یا رهبر نمی‌سازد. تنها چیزی که سمت نصیب‌تان می‌کند، این است که وقت کافی را برای تبدیل‌شدن به یک رهبر برایتان می‌خرد. چه خیال خامی که فکر می‌کنید ارتقای منصب می‌تواند بر شایستگی‌های شما بیفزاید!

مدیری می‌گفت بارها و بارها در هر نشست و گردهمایی و سخنرانی و مراسمی که در شرکت برگزار شد با سخنرانی غرّا و ضرباهنگ پرطنین تکرار می‌کردم که "آموزش" و "توسعه" از نان شب واجب تر است، اما در کمال تأسف، به خود آمدم و دیدم که "واعظ غیر متعظ" شده‌ام. چگونه می‌توان دیگران را برانگیخت تا به توسعۀ دانایی و مهارت خویش بیفزایند. در حالی که منِ مدیر، تلاش چشم‌گیری در این باره ندارم.

برای توجیه خود، حداکثر چند سفر خارجی یا بازدید کوتاه یا چند ساعته از کارگاه یا کارخانه‌ای را به‌عنوان آموزش و توسعه در نظر می‌گیرم. درحالی‌که خودم بیش از دیگران می‌دانم توجیهی بیش نیست و ناگزیرم برای رفع تکلیف، آسودگی وجدان، آرامش خاطر، به این رفتارها بال و پر بدهم و شاخ و برگ آن را بگسترانم.

جیم ران، کارآفرین، و از فعالان حوزۀ توسعه فردی که به "فیلسوف تجاری" مشهور است، در این باره عبارت تأثیرگذاری دارد. او می‌نویسد: کار و کاسبی وقتی رونق می‌گیرد که خودتان بهتر شوید. هرگز دعا نکنید که کارتان آسان‌تر شود، بلکه کاری کنید که خودتان قوی‌تر شوید.

دیو اندرسون، نویسندۀ کتاب در اولین کادر کتاب جایی که خواننده به‌سرعت آن را ببیند، چنین آورده است: اولین وظیفۀ یک مدیر آن است که رشدش را متوقف نکند. خاطرم هست سخنرانی با جسارت در جمع مدیران گفت: مدیران در بهترین شرایط ترجیح می‌دهند کارکنان خود را برای سمینارها و کارگاه‌ها معرفی کنند.

اما می‌گویند: کلاس و کارگاه و سمینار مال بچه‌ها (کارکنان) است. هیچ دلیلی نمی‌بینند که خودشان برای ارتقای دانش و مهارت خودشان قدمی بردارند. چون در خودشان، نقصی نمی‌بینند. از آنجا که واژۀ "مدیر" را زیبندۀ خود می‌دانند، خود را واجد جمیع جهات در فضل و دانایی و تجربه و شمّ و بینش می‌بینند و ادعایشان این است که تا سال‌ها کارکنان نمی‌توانند به گرد پای آنان برسند! فتح الفتوحات متعلق است به مدیران، خطا و لغزش و کاستی و ضرر و زیان جملگی مربوط است به ناکارآمدی کارکنان!

دیو اندرسون می‌نویسد: مدیرانی که سرشان به تنشان می‌ارزد، این اصل را قبول دارند که برای بهبود سازمانشان، ابتدا باید خودشان را بهبود ببخشند. نویسنده برای آنکه هشیاری مدیران را برانگیزد جملاتش را این‌چنین آورده است: خوبی حماقت به این است که پایانی برایش وجود ندارد. بزرگ‌ترین تفاوت میان نبوغ و حماقت این است که نبوغ حد و مرز دارد!

 تولستوی، نویسنده، فیلسوف بزرگ، خالق آثاری چون جنگ و صلح، و آناکارنینا، در این باره می‌نویسد: همه به تغییر جهان می‌اندیشند، اما کمتر کسی به فکر تغییر خودش است. هشدارهای دیو اندرسون (نویسندۀ کتاب چم و خم مدیریت) فوق‌العاده تیز و تند و تلخ است. با صراحت مثال‌زدنی، برای مدیران در همان فصل اول، دستورالعمل صادر می‌کند:

اگر تیم میان‌مایه‌ای دارید، احتمالاً دلیلش خودتان هستید. اگر به طور مداوم مهارت‌های رهبری خود را ارتقا نمی‌دهید، صلاحیت ندارید که به دیگران دربارۀ رشد و توسعۀ فردی پند و اندرز دهید. شما در مقام مدیر چگونه به خود اجازه می‌دهید برای دیگران نسخه‌ای بپیچید که خودتان به آن عمل نمی‌کنید.

دست از سرزنش دیگران بردارید؛ چرا که بلای جان تمرکزتان می‌شود. تا زمانی که تشخیص ندهید واقعاً چه عاملی موجب عقب‌ماندگی و درجا زدن تیم شما می‌شوند، همچنان به تجویز راهکارهای اشتباه برای رفع مسائل خود و سازمان ادامه خواهید داد. و البته بیشتر موارد، فقدان مهارت‌های شخصی و پیشرفتۀ مدیریتی و رهبری در شما است.

آیا تمایل دارید همچنان زیر ضرب واژگان و کلمات سنگین دیو اندرسون قرار گیرید که به نظر می‌رسد همچون شمشیری از نیام برکشیده، قصد جانتان را دارد؟!

گول مقام و منصب‌تان را نخورید

    خبرنگاری از نویسندۀ کتاب (دیو اندرسون) می‌پرسد: بزرگترین مشکلی که امروز از مدیران سراغ دارید، چیست؟ پاسخ این است: به گمانم، بزرگترین مشکل امروز مدیران آن است که رهبری نمی‌کنند.

    یکی از مخاطرات اصلی سازمان آن است که تعداد زیادی خانم‌ها و آقایان در سمت‌های مدیریتی هستند که چیزی از رهبری نمی‌دانند. به جایش یاد گرفته‌اند که با ریاست، امور را رتق و فتق کنند. تمایلی به تفویض اختیار و دادن مسؤلیت به دیگران ندارند. و در ایجاد بینش برای سازمان خود ناکام هستند. این مدیران، عناوین و سمت‌های دهان‌پرکن دارند اما بی‌خاصیت، و به طور کلی ارزش چندانی را برای سازمان خود خلق نمی‌کنند.

    ضرباهنگ متین اما چکشی نویسنده همچنان جاری است آنجا که می‌نویسد: گول سمت‌تان را نخورید؛ چرا که سمت از شما یک مدیر یا رهبر نمی‌سازد؛ تنها چیزی که سمت نصیب‌تان می‌کند، این است که وقت کافی را برای تبدیل شدن به یک رهبر برایتان می‌خرد. چه خیال خامی که فکر می‌کنید ارتقای منصب می‌تواند بر شایستگی‌های شما بیفزاید!

    شما هم بسیار دیده‌اید رؤسایی که عناوین رنگارنگ دارند، بیشتر وقت‌شان را روی صندلی‌شان لم داده و منتظرند که یکی بیاید و به آنها خدمت کند. آقایان، موضوع را اشتباه گرفته‌اید. بهتر است به شما تفهیم می‌کردند که وظیفۀ شما خدمت‌رسانی و پشتیبانی از کارکنان است. شما وظیفۀ دیگری ندارید. موقعیت‌ها را برای کارکنان مهیا سازید تا آنان خلق ارزش کنند. در واقع، بیش از آنکه زیردستان به شما وابسته باشند، شما نیازمند آنها هستید. شما مرکز جهان نیستید. متأسفانه این شغل قبلاً پر شده‌است!

اندرسون: بسیار دیده‌اید رؤسایی که عناوین رنگارنگ دارند، بیشتر وقت‌شان را روی صندلی‌شان لم داده و منتظرند که یکی بیاید و به آن ها خدمت کند. آقایان، موضوع را اشتباه گرفته‌اید. بهتر است به شما تفهیم می‌کردند که وظیفۀ شما خدمت‌رسانی و پشتیبانی از کارکنان است. شما وظیفۀ دیگری ندارید. موقعیت‌ها را برای کارکنان مهیا سازید تا آنان خلق ارزش کنند 

    اگر شما تفاوت بین سمت‌های مبالغه‌آمیز و عملکرد واقعی را درک نکنید، تنها در حکم مترسک جالیز خواهید بود و نه عاملی که حقیقتاً مایۀ تمایز در عملکرد سازمان و ایجاد تحول در زندگی افراد است.

    تاریخ انقضای مدیران ناکارآمد و عناوین و القاب مبالغه‌آمیز در حال به ‌سر رسیدن است. شاید هم با ورود به سازمان‌ها دیده‌اید که در غیاب مدیرعامل، همگی در صندلی خود نشسته‌اند. با ورود مدیر، ولوله و جاروجنجال به پا می‌شود، عده‌ای کارتابل به‌دست پشت در مدیرعامل در حال قدم‌زدن هستند تا اجازۀ ورود یابند. عده‌ای دیگر از منشی مدیرعامل درخواست دارند که یک فرصت کوتاه در لابه‌لای این آمد و شدها، به آنان اختصاص یابد تا گزارش کار پروژه را بدهند، مدیر محترم، جلسه پشت جلسه دارد، و این چنین است که زنگ‌های تلفن مدام به صدا در می‌آید، تلفن همراه اختصاصی نیز آهنگ‌های دلنشینی پخش می‌کنند، آنان که داخل جلسه هستند باید صحبت خود را قطع کنند تا مدیر محترم بتواند تلفن‌های ثابت و تلفن‌های همراه را با راهنمایی‌های داهیانه و مدبرانه پاسخ دهد!

    این‌چنین است که مدیر به‌خوبی نشان می‌دهد هیچ اعتمادی به مدیران میانی ندارد، هیچ تمایلی برای تفویض اختیار و مسؤلیت نداشته و ندارد. همه‌چیز بر مدار دانایی و تجربۀ مدیر گرامی است. او "مرکز" و "کانون" تحولات است. بقیه سیاه لشکری هستند که قرار است این نمایشنامه با یک "قهرمان" آغاز و انجام یابد. و به گفتۀ صاحب نظران سازمان و مدیریت، چه ساده چنین مدیرانی، ناکارآمدی خود را در "بیکارگی باشکوه" به نمایش می‌گذارند. شوربختانه مدیران خودشیفته تمام این هیاهو را به حساب پرکاری خود می‌گذارند و در موقعیت‌هایی از "نبود وقت"، "نداشتن سرخاراندن" گلایه می‌کنند تا همچنان خود را بر اوج رسانند و سلطه و چیرگی خود را باز هم به اثبات رسانند. غافل از آنکه اصلی‌ترین گلوگاه، خودشان هستند. به گفتۀ صاحب‌نظری این معادله در حال فروپاشی است. این مدیران در حال زوال و حذف‌شدنی هستند.

چگونه در قامت یک مدیر رشد کنیم

 بد نیست قصۀ نویسنده کتاب را بخوانید از شرح ماوقعی که ۱۸ ماه نخست مدیر بوده و آگاه بشوید از آن‌که اندرسون با ناپختگی چه بلایی سر کارکنان و سازمان آورده است: در دوران جوانی، از آن رؤسای امر و نهی کن و اهل خرده فرمایش بودم؛ یا در مسیر من می‌آیی یا راه باز است و جاده دراز! من در تمام مدت راهروهای شرکت را بالا و پایین می‌کردم و اگر کسی را پیدا نمی‌کردم که مچش را بگیرم، دوباره به این سو و آن سو سرک می‌کشیدم. من شیفتۀ تنبیه‌کردن بودم و جوری دنبال مچ‌گیری بودم که گویی قرار است بابتش جایزه بگیرم.           

مهارت بالا در مدیریت و رهبری، به یک اندازه اهمیت دارد. مدیریت بدون رهبری، یعنی قادر به رشد سازمان تحت ادارۀ خود نیستید. و رهبری بدون مدیریت، یعنی از ادارۀ آنچه رشد می‌دهید ناتوانید    

اگر رئیسم به من اجازه می‌داد یک زندان یا سیاه‌چال در پشت ساختمان برپا می‌کردم و هر از چندگاهی چند نفری را آنجا می‌انداختم... اکنون به وضوح می‌دانم که آدم سردرگم و ساده انگاری بودم که قدرت صندلی مدیریت، از من یک مرد بسیار خطرناک ساخته بود. در آن زمان، نه تنها برداشت درستی از خودم نداشتم، بلکه معتقدم که پست مدیریت، من را از رهبری محروم ساخته بود. شاید شما هم در برهه‌ای مرتکب چنین خطایی شده باشید. یا شاید الان دچار خطائید. اگر چنین است، وقت آن رسیده که قبل از آنکه خیلی دیر شود، متوقفش کنید.

مهارت بالا در مدیریت و رهبری، به یک اندازه اهمیت دارد. مدیریت بدون رهبری، یعنی قادر به رشد سازمان تحت ادارۀ خود نیستید. و رهبری بدون مدیریت، یعنی از ادارۀ آنچه رشد می‌دهید ناتوانید.

 واژه رئیس بازی را بسیار شنیده‌ایم. بیشتر سازمان‌ها دچار رئیس‌بازی و فقر مطلق رهبری می‌شوند. تمرکز عمدۀ این سازمان‌ها روی سیستم‌ها و نظام کنترلی است، و به اندازه کافی به توسعۀ افراد توجه ندارند، و در نتیجه، غالباً فاقد بینش و چشم‌انداز هستند.

    دیو اندرسون برای تحقق آنچه ضروری است، راه و چاه را نشان می‌دهد. آشکارا تأکید می‌ورزد مدیران مؤثر، شتاب‌دهنده و اقدام‌گرا هستند. آن‌ها فقط مانند برخی رهبران نیستند که صحبت کنند، بلکه اهل اقدام هستند. مبهوت داده‌ها، اعداد، و نمودارها نمی‌شوند. می‌دانند این دستاوردهای خط مقدم است که نتیجۀ نهایی را می‌آفریند. شما به عنوان مدیر، چقدر از وقت و زمان اصلی خود را با نیروهای در خط مقدم می‌گذرانید؟ بدیهی است نمی‌توانید با کاغذبازی و پیغام و پسغام کردن، تیم کارآمدی بسازید. رهبران واقعی در میدان حضور دارند.   

جان مکسول، نویسندۀ نام‌آور حوزۀ رهبری و مدیریت: مدیران شایسته شبیه ترموستات عمل می‌کنند و نه دماسنج. ترموستات ابزاری فعال و کنشگر بوده که دمای محیط را تعیین می‌کند. دماسنج از طرف دیگر، ابزاری واکنش‌گرا است که به هر اتفاقی که پیرامونش می‌افتد، واکنش نشان می‌دهد.

    جان اف کندی، رئیس جمهور پیشین آمریکا، جملۀ درخشانی دارد: بهترین زمان برای تعمیر سقف، وقتی است که آفتاب در آسمان می‌درخشد. مدیران توانمند می‌دانند تجزیه و تحلیل بیش از حد، دست و پای آنان را می‌بندد. بنابراین، با آغوش باز و فعالانه پذیرای تغییرات هستند، و همواره، آماده، مایل و قادر به ایجاد شتابان تغییرات مورد نیاز هستند.

یک محیط کار سازنده بیافرینید

    جان مکسول، نویسندۀ نام‌آور حوزۀ رهبری و مدیریت می‌نویسد: مدیران شایسته شبیه ترموستات عمل می‌کنند و نه دماسنج. ترموستات ابزاری فعال و کنشگر بوده که دمای محیط را تعیین می‌کند. دماسنج از طرف دیگر، ابزاری واکنش‌گرا است که به هر اتفاقی که پیرامونش می‌افتد، واکنش نشان می‌دهد.

    مدیرانی که پیشقراول امور سازمان باشند، خود را در دسترس قرار می‌دهند و به این ترتیب، به سرعت در جریان فعالیت‌ها قرار می‌گیرند و با پشتیبانی به موقع، روند فعالیت‌ها را شتاب می‌بخشند. نمی‌توان بیرون گود نشست و لنگش کرد. یکی از راه‌های افزایش حضور در سازمان این است که صرف سازمان‌گردی کنید نه برای مچ‌گیری، بلکه در جریان اصلی و واقعی امور قرار گیرید. به سؤالات گوش دهید.

ایده‌ها را بشنوید، با کارکنان شور و مشورت کنید. شما دانای کل نیستید، و قرار نیست تمام مشکلات سازمان با سرپنجۀ تدبیر شخص شما گشوده شود. محیطی بیافرینید که افراد به سهولت پیشنهادهایشان را عنوان کنند. نگران اخراج نباشند. پیشنهادها را با جان و دل گوش دهید. به گفتۀ حکیم بوذر جمهر، همه چیز را همگان دانند. شیفته و مفتون برنامه‌های خود نشوید. به دیگران میدان دهید و برای آن‌ها بها قائل شوید.

زمانی که نیروهای زیردست، اهل غیبت و حرّافی باشند، مشکلات شخصی‌شان را با خود به محیط کار می آورند، حاشیه‌ها پررنگ می‌شوند و مدیر و سازمان را با خود یکجا به زیر می‌کشند 

    سازمان و شرکت را از شر نیروهای سمّی نجات دهید. افراد بدبین، نق‌زن‌ها و سخن‌چینان، سرزنش‌گرها، دائم‌الانتقادها و مدیران خشک‌مغز و تغییرگریز را از خود برانید. زمانی که نیروهای زیردست، اهل غیبت و حرّافی باشند، مشکلات شخصی‌شان را با خود به محیط کار می آورند حاشیه‌ها پررنگ می‌شوند و مدیر و سازمان را با خود یکجا به زیر می‌کشند.

    شما به لطف جایگاه خود مدام در دید قرار دارید. بنابراین هر آنچه انجام بدهید از چشم نیروهایتان پنهان نخواهد ماند و هرچه بر زبان بیاورید نیز چه خوب و چه بد، منفی یا مثبت به گوش‌تان می‌رسد و بازتاب آن بارها در سازمان طنین‌انداز می‌شود. همین رویه‌هاست که "فرهنگ سازمان" را می‌سازد. آنان که با این روش‌ها و رفتار هم‌سو هستند، باقی می‌مانند، افراد کاری و توانمند که برای رشد و تعالی خود و سازمان می‌کوشند، از دست شمای مدیر، عاصی شده و فرار را برقرار ترجیح می‌دهند.

    مدیران و رهبران مؤثر باید مسؤلیت تبعات رفتار و نگرش خود را بپذیرند. متأسفانه برخی مدیران پیر می‌شوند، اما بزرگ نه. اگر اوضاع بر وفق مرادتان پیش نمی‌رود، یادتان نرود آنکه بیش از هر چیز نیاز به تغییر دارد، خودتان هستید و نه دیگری. سازمان بازتاب روحیات و افکار و نگرش‌ها و رفتار و نیت‌های پنهان و آشکار شماست. تردید نکنید، آنان که باد می‌کارند طوفان درو می‌کنند.

-عنوان کتاب: چم و خم مدیریت
-نام نویسنده: دیو اندرسون
-مترجم: پرویز درگی، مرتضی امیرعباسی
-انتشارات: بازاریابی

 *«بمب بیداری»؛ نعمت الله فاضلی، خبرآنلاین، ۱۲ فروردین ۱۴۰۵-کد مطلب: ۲۲۰۰۵۰۰

بیشتر بخوانید: 

آزادی در سازمان / معیارهای ناکارآمدی ها قبل، حین و بعد از جنگ؟ / چرا مدیرانِ «نابغه» سازمان را به کشتن می دهند؟
دولت ها در جنگ چه کارهایی را نباید انجام بدهند؟ / ظرفیت حل مسئله را چگونه افزایش بدهیم؟ / روش های پوپولیستی در جنگ ضد اعتماد هستند
پیروزی درخشان با "ابرستاره‌های ناشناخته" در کنار "ابرستاره‌های معروف"/ ذات قهرمانی فروتنی راهبردی است / آزادی مثبت چگونه قابل تحقق است؟
معجزه دیجیتالیسم در بلوغ اجتماعی زودرس نسل های z و آلفا / «فیجیتالیزه» شدن چیست؟/ نفوذ علم بازاریابی در تبیین آموزه های دینی، اقتصادی،سیاسی و اجتماعی

۲۱۶۲۱۶