جنوبغرب ایران، بهویژه استان خوزستان، همواره با نام صنایع عظیم، دکلهای شعلهور نفت و مزارع پهناور نیشکر گره خورده است؛ جغرافیایی مملو از منابع طبیعی که با وجود سهم کلان در اقتصاد ملی، با ناترازی عجیبی در حوزه اشتغال تخصصی و پویایی بخش خصوصیِ فناور مواجه است. در قلب این کلانبوم صنعتی، پارک علم و فناوری خوزستان قرار دارد؛ نهادی که وظیفه خطیر پیوند میان ایده و صنعت را در یکی از پیچیدهترین اتمسفرهای اقتصادی کشور بر دوش میکشد.
دکتر سید یحیی میرزایی ارجنکی، دانشیار دانشگاه شهید چمران اهواز و رئیس پارک علم و فناوری خوزستان، از آن دست مدیرانی است که نگاهش به زیستبوم نوآوری، فراتر از آمارهای ویترینی و شعارهای مرسوم است. او با درک دقیق از واقعیتهای ملموس بازار، تورم ساختاری و البته آسیبشناسی تاریخی فرهنگ کار در این خطه، معتقد است که توسعه فناوری در خوزستان نه با کپیبرداری صِرف از مدلهای پایتخت، بلکه با بازنگری عمیق در مفاهیم «بقا»، «تأمین مالی» و «فرهنگ کارآفرینی» محقق میشود.
در این گفتگو، به سراغ دفتر ایشان رفتیم تا به دور از هرگونه کلیشه و با صراحتی تحلیلی، مکانیسمهای فرساینده مالی استارتاپها، چالشهای بقا در شرایط جنگی و بحرانهای اقتصادی، پارادوکس سرمایهگذاری در سایه تورم طلا، و از همه مهمتر، چراییِ رخوت تاریخی کارآفرینی خصوصی در خوزستان را کالبدشکافی کنیم.
آقای دکتر، بگذارید گفتگو را از یک پیشفرض رایج آغاز کنیم. در ادبیات عمومی کارآفرینی، معمولاً «فناوری» به عنوان یک کلِ یکپارچه تعریف میشود. اما در عمل، یک استارتاپ نرمافزاری با شرکتی که روی لبه تکنولوژی صنایع سخت کار میکند، دو دنیای متفاوت دارند. این تفاوت در مدیریت ریسک و برنامهریزی راهبردی چه ابعادی پیدا میکند؟
دکتر میرزایی: کاملاً درست است. یکی از اشتباهات استراتژیک در مدیریت زیستبومهای فناوری، یکسانانگاری چرخههای حیات در حوزههای مختلف است. فناوریهای نرم و سخت، دو الگوریتم کاملاً متفاوت در برنامهریزی دارند. در حوزههای نرم مانند فناوری اطلاعات (IT)، چرخههای تحقیق و توسعه (R&D) بسیار سریع، کمهزینه و چابک هستند؛ محصول سریعاً به بازار میرسد و چرخه بازگشت سرمایه کوتاه است.
اما در حوزههای سخت که اتفاقاً خوزستان به دلیل ماهیت صنعتیاش به شدت به آنها وابسته است — مثل بومیسازی تجهیزات پیچیده حفاری یا پتروشیمی — ما با چرخههای فرساینده مواجهیم. در اینجا، یک شرکت فناور ممکن است ناگزیر باشد سه تا چهار سال تمام، صرفاً سرمایه و انرژی خود را در فاز تحقیق و توسعه (R&D) متمرکز کند؛ بدون اینکه حتی یک ریال درآمد عملیاتی داشته باشد. این یعنی ساختار ریسک و بازگشت سرمایه در صنایع سخت، ذاتاً میانمدت و بلندمدت است. بنابراین، نسخه برنامهریزی راهبردی برای این دو گروه باید کاملاً متمایز نوشته شود و نباید با خطکش حوزههای نرم، تابآوریِ مالی صنایع سخت را سنجید.
اشاره کردید به تابآوری مالی. در ادبیات استارتاپی، شش ماه نخست فعالیت را «دره مرگ» (Death Valley) مینامند. از نظر شما، مدلهای مرسوم سرمایهگذاری خطرپذیر چقدر توانایی عبور دادن یک استارتاپ از این دره را دارند و جایگزینهای واقعگرایانه چیست؟
دکتر میرزایی: واقعیت این است که در شش ماهه نخست شکلگیری یک ایده، صندوقهای سرمایهگذاری خطرپذیر (VC) یا شتابدهندهها معمولاً ریسکِ عبور از دره مرگ را نمیپذیرند؛ چون هنوز سنجهای برای ارزیابی خروجی ندارند. در این بازه بحرانی، نجات استارتاپ در گرو «تأمین مالی خُرد و حمایتی» است. منابع شخصی، پساندازهای خانوادگی، وامهای کوچک صندوقهای محلی و هر ابزار مالی که بتواند این ریسک اولیه را پوشش دهد، حیاتیترین عناصر هستند.
تکامل مالی یک کسبوکار نوپا باید پلهپله رخ دهد. پس از عبور از دره مرگ است که پای سرمایهگذاران فرشته (Angel Investors) وسط میآید. در مراحل بعدی توسعه محصول، صندوقهای خطرپذیر وارد میشوند و در نهایت، غایت این زنجیره، اتصال به بازار سرمایه و بورس است. اصرار بر جذب سرمایهگذار بزرگ در همان نقطه صفر، یا به شکست در جذب منجر میشود یا به قیمت واگذاری سهمهای بزرگی تمام میشود که انگیزه بنیانگذاران را در نطفه خفه میکند.
جغرافیای خوزستان و به طور کلی کشور ما، گاه تحت تأثیر تنشهای نظامی، بحرانهای منطقهای یا تکانههای شدید اقتصادی قرار میگیرد. استارتاپها همواره به چابکی شهره بودهاند، اما در شرایط بحرانی، این ویژگی چقدر میتواند آنها را نجات دهد؟ چرا شرایط جنگی یا شبهجنگی برای آنها یک تیغ دولبه است؟
دکتر میرزایی: بله، شرایط بحرانی و پساجنگ نیازمند یک «نوسازی فناورانه هوشمند» است. چابکی و انعطافپذیری استارتاپها در این دوران یک امتیاز بینظیر است؛ آنها میتوانند سریعتر از غولهای صنعتی خود را با تغییرات ساختاری بازار و نیازهای اضطراری تطبیق دهند. اما لبه دوم این تیغ، آسیبپذیری شدید مالی است.
استارتاپها معمولاً «تکمنبعی» (Single-Source) هستند؛ یعنی جریان نقدینگی یا سرمایه ورودی آنها به یک کانال خاص یا چند مشتری بزرگ محدود است. در زمان بحران، اگر آن منبع مالیِ یگانه دچار انقباض شود، استارتاپ به سرعت فرومیپاشد. بنابراین، بزرگترین چالش استارتاپها در بحران، چابکیِ تکنولوژیک نیست، بلکه شکنندگی مالی آنهاست.
در چنین شرایط بحرانی، وقتی جریان اصلی نقدینگی قطع میشود، راهبرد حفظ بقا چیست؟ آیا چرخش موقت از ایده اصلی به سمت کارهای خدماتی و پشتیبانی، هویت فناورانه استارتاپ را مخدوش نمیکند؟
دکتر میرزایی: در شرایط بحرانی، اولویت مطلق با «بقا» است. وقتی نقدینگی نباشد، ایده عالیِ شما هم دفن خواهد شد. در اینجا باید بدون تعصب، برنامه راهبردی را بازنویسی کرد. اگر برای عبور از طوفان، نیاز است که شرکت به جای توسعه تکنولوژی لبه دانش، موقتاً خدمات پشتیبانی، مشاوره یا کارهای خدماتی کوچکتر انجام دهد تا جریان نقدی روزانه را تأمین کند، این کار نه تنها اشتباه نیست، بلکه یک ضرورت هوشمندانه برای زنده ماندن است.
البته یک هشدار جدی وجود دارد؛ این چرخش خدماتی باید صرفاً یک «تاکتیک موقت» باشد. خطر بزرگ اینجاست که راحتی و نقدینگیِ نقدهای بخش خدمات، تیم را تنبل کند و آنها را در تله خدمات و کارهای روزمره نگه دارد، به طوری که رسالت اصلی فناورانه و R&D خود را فراموش کنند. مدیر هوشمند کسی است که نقدینگی خدمات را سوختِ موتور R&D در دوران پسابحران کند.
با این حال، کارآفرینان همواره گلایه دارند که سرمایهگذاران سنتی تمایلی به ورود به حوزه فناوری ندارند. به عنوان رئیس یک پارک فناوری، علت این بیمیلی را چه میبینید؟ آیا مشکل از عدم شناخت است یا معادلات کلان اقتصادی کشور چیز دیگری میگوید؟
دکتر میرزایی: مشکل از نادانی سرمایهگذار نیست؛ مشکل از «معادلات عقلانی» اقتصاد تورمی است. بیایید با واقعیت روبرو شویم؛ وقتی در این کشور، بازارهای موازی و غیرمولد مانند طلا، دلار یا خودرو، در طول ۸ تا ۹ ماه بازدهیهای نجومی — برای مثال ۱۳۶ درصد سود خالص روی طلا — ثبت میکنند، چرا یک سرمایهگذار باید پول خود را وارد پروژهای با ریسک بالا، حاشیههای قانونی و مالیاتی فراوان کند که در بهترین حالت بعد از چند سال، سالانه ۳۰ درصد بازدهی داشته باشد؟
این ناترازی سودآوری میان اقتصاد مولدِ نوآور و اقتصاد حبابیِ دلالمحور، جریان سرمایه را به سمت بازارهای غیرمولد منحرف میکند. تا زمانی که این ناترازیِ بزرگ اصلاح نشود، جذب سرمایه بخش خصوصی برای پروژههای فناوریمحور، جادهای ناهموار خواهد بود. به همین دلیل است که باز هم تأکید میکنم؛ استارتاپها باید تا حد امکان بر جریانهای نقدینگی داخلی خود تکیه کنند.
آقای دکتر، بیایید کمی عمیقتر به آسیبشناسی منطقه خودمان بپردازیم. خوزستان استانی غنی و صنعتی است. اما یک تناقض یا ناترازی بزرگ در اینجا وجود دارد: چرا با وجود حضور صنایع عظیم دولتی، ما با معضل جدی بیکاری نیروهای متخصص و کمبود اکوسیستم پویای کارآفرینی خصوصی مواجهیم؟
دکتر میرزایی: این پارادوکس، حاصل یک «آسیب تاریخی و ساختاری» است. از زمان اکتشاف نفت و ورود صنایع بزرگ دولتی و شبهدولتی به خوزستان، مدل توسعه این استان «عمودی و از بالا به پایین» بوده است. این صنایع بزرگ رفاه کاملی را برای پرسنل خود تعریف کردند؛ حقوقهای بالا، خدمات بهداشت و درمان عالی، مسکنهای سازمانی در مناطقی مثل ریورساید، و حتی کارهایی مثل تعویض لامپ خانه پرسنل هم توسط خدمات شرکت انجام میشد!
این رفاهِ همهجانبه و تضمینشده، بزرگترین آسیب را به روحیه خلاقیت و ریسکپذیری نخبگان استان زد. بااستعدادترین نیروهای ما ترجیح دادند به جای پذیرش ریسکِ تأسیس کسبوکار شخصی، کارمند این شرکتهای دولتی شوند. این یعنی خوزستان عملاً استعدادهای کارآفرینی خود را بلعید و آنها را به «کارمندان عافیتطلب» تبدیل کرد.
در مقابل، استانهایی مثل یزد، اصفهان یا فارس را نگاه کنید؛ در آنجا خبری از چنین ساختارهای رفاهی دولتیِ عظیمی نبود. مردم برای بقا ناگزیر بودند کارآفرینی کنند. این امر باعث شد کارآفرینی به صورت «نسلی» انتقال یابد؛ پدر کارخانه میزد، فرزند آن را توسعه میداد و نوه ایده جدیدی به آن تزریق میکرد. اما در خوزستان، نسل اول کارمند شرکت نفت شد، نسل دوم با آرزوی استخدام در پتروشیمی رشد کرد و نسل سوم هم پشت درهای صنایع بزرگ منتظر استخدام ایستاده است. ما با یک فرهنگ کارمندیِ موروثی مواجهیم که مانع اصلی رشد نوآوری است.
پس به عقیده شما، وابستگی شدید به صنایع دولتی عملاً بخش خصوصی منطقه را عقیم کرده است؟
دکتر میرزایی: دقیقاً. وقتی کارفرمای اصلی شما در استان دولت است، بخش خصوصی هم صرفاً به یک «پیمانکار وابسته» تبدیل میشود. در شرایط عادی این مدل ممکن است بچرخد، اما در شرایط بحرانی، اولین جایی که شرکتهای بزرگ دولتی بودجهاش را قطع میکنند، خدمات، پیمانکاریها و پروژههای نوآورانه است. بخش خصوصی در خوزستان فاقد استقلال بازار است و تا زمانی که این زنجیره وابستگی قطع نشود و به سمت توسعه صنایع پاییندستی نرویم، اشتغال تخصصی پایدار شکل نخواهد گرفت.
یکی دیگر از چالشهایی که در آسیبشناسی شکست استارتاپها دیده میشود، بحث تخصص در مقابل مدیریت است. بسیاری از استارتاپهای فناور با حضور مهندسان بسیار قوی و تراز اول شکل میگیرند، اما به سرعت زمین میخورند. این ناترازی ناشی از چیست؟
دکتر میرزایی: مهندسِ خوب بودن، به معنای مدیرِ خوب بودن نیست. مهندس تمرکزش روی «فکر کردن و ساختن محصول» است؛ او عاشق تکنولوژی است. اما مدیریت یک کسبوکار نوپا، نیازمند مهارتهای متفاوتی است: تفکر راهبردی، مدیریت مالی، تحلیل بازار، منابع انسانی و مدیریت بحران.
ما استارتاپهای زیادی را در این سالها دیدهایم که بنیانگذارانشان فارغالتحصیلان رتبه اول رشتههای فنی و مهندسی بودهاند، اما ظرف چند ماه شکست خوردهاند. علت فنی نبوده؛ محصول عالی بوده، اما آنها درکی از جریان وجوه نقد، نحوه بازاریابی و برنامهریزی استراتژیک نداشتند. یک تیم استارتاپی برای بقا، به همان اندازه که به یک ذهن فنیِ قوی نیاز دارد، به یک «رهبر راهبردی» نیاز دارد که بتواند سناریوهای پساجنگ، بحران و بقا را بنویسد و پیاده کند. ما باید ذهنیت نخبگانمان را از تمرکزِ صِرف روی تکنولوژی، به سمت مدیریت جامع سوق دهیم.
به عنوان سوال پایانی؛ برای جوانی که امروز در این زیستبوم پرنوسان، میان رویای کارآفرینی و واقعیتِ حقوق ثابت کارمندی مردد است، چه توصیهای دارید؟
دکتر میرزایی: کارآفرینی جادهای دشوار، پر از ابهام و نیازمند تابآوری است. اما ارزشِ خلق کردن، تکیه بر توانمندی خود و ایجاد تغییر در جامعه، چیزی نیست که در پشت میزهای کارمندی به دست آید. توصیهام به جوانان این است که بدون یادگیری مهارتهای مدیریتی و بدون شناخت واقعی از پیچوخمهای مالی بازار، خود را به درون این دره پرتاب نکنند. نوآوریِ واقعی زمانی رخ میدهد که اشتیاقِ ساختن، با عقلانیتِ مدیریت مالی و راهبردی پیوند بخورد. ما در پارک علم و فناوری تلاش میکنیم تا این زنجیره تکامل را برای آنها هموار کنیم.
نظر شما