گروه اندیشه: احمد آخوندی در مطلب زیر به موانع تخریب خلاق شومپیتر در ابعاد نوین آن می پردازد؛ تخریب خلاق رمز دنیای توسعه یافته و بقای آن است. تخریب خلاق در کشورهای در حال توسعه با موانع عمده ای همراه است. در این دو جهان، بدون تقویت تخریب خلاق، امکان استمرار توسعه وجود ندارد. بنابراین موانع و شرایط ارتقاء، در سه سطح نهاد، مدیران و کارگزاران، و کارمندان دائم مورد تحقیق و بازبینی قرار می گیرد. در جهان توسعه یافته، تخریب خلاق در ارتباط با سن مدیریت نیز تعریف و اجرایی شده است. در این معنا از آن جا که بنگاه اقتصادی، هرچند خصوصی است، اما جزو منافع عمومی و سرمایه ملی به شمار می رود، مدیریت بیل گیتس و بالمر هم در عمل نمی تواند عمر جاودان داشته باشد. عمر جاودان مدیریت، شرکت های زیر نظر آنان را در رقابت با دیگر شرکت ها دچار عقب افتادگی و حتی ورشکستگی می کند. از این رو تخریب خلاق، بنا بر ضرورت های زمانی، مکانی و فضایی، برای ارتقا سرمایه ملی و تولید ثروت، عمر مدیریتی را کاهش می دهد.  به عبارتی در جهان سرمایه داری، حتی مدیران کارآفرین و سرمایه ساز، دارای تاریخ مصرف هستند، اما در کشورهای در حال توسعه مدیران به ضرر منافع بنگاه، منافع و ثروت ملی، با حضور کیف کش ها جاودانند. در کشورهای در حال توسعه کیف کش ها نقش ویژه ای برعهده دارند. آنان برای تامین منافع خود وانمود می کنند که در مدیریت هیچ عیب و نقصی مشاهده نمی شود. مقاله آخوندی، به موانع مدیریتی تولید سرمایه در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه می پردازد و شیوه برخورد نسل زد و آلفا با این موانع را به بررسی می نشیند. به عبارت دیگر جذب و یا دفع نسل جوان، و خلاق و کارآمد، یکی از ملاک ها و معیارهای خلاقیت مدیریت در هر دو کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه به شمار می رود. مطلب با نثری روان و جذاب نگاشته شده و فساد نخبگانی در کشورهای توسعه یافته، فساد پخمگانی در کشورهای در حال توسعه و نسل زد در مرکز تحلیل آن قرار دارد. این مطلب را می خوانید:

****

تعریف نسل زد و آلفا

نسل زد و نسل آلفا که زاییده عصر دیجیتال هستند ، بیش از چهار میلیارد نفر را در سراسر جهان تشکیل می دهند .نسل زد بین اواسط دهه ۱۹۹۰تا اوایل  دهه ۲۰۱۰ متولد شده اند و سازگاری بالایی با فناوری های جدید دارند .

جوانان نسل زد ، بیش و پیش از همه ، وقتی با رفتار کند، لخت ، لاک پشتی و سراسر محافظه کارانه  مدیران روبه رو می شوند ، ترجیح می دهند وقت خود را در قیام و قعود ، و جلسات بی نتیجه تلف نکنند. عزم رفتن می کنند و از سازمان و شرکت خارج می شوند ، حالا با فرصت در اختیار " پخمگان " قرار می گیرد

گروه بعدی ، نسل آلفا است که پس از سال ۲۰۱۰ به دنیا آمده اند و تحت نظر والدینی از نسل هزاره رشد یافته اند که هوش فناورانه دارند .نسل زد ، در حال ورود به بازار کار است ، و نسل آلفا هنوز  در حال تحصیل در مدارس و مراکز آموزشی است .با وجود این ، نسل آلفا در پی آن است که کسب و کاری به راه اندازد و درآمدی به دست آورد .این دو نسل به دلیل ":غوطه وری بالا" در فضای دیجیتال ،دارای اگاهی های متعدد و متنوع اند بیش از آنچه والدینشان انتظار دارند . از جمله این دانایی ها و اگاهی ها ،اخبار سازمان ها و شرکت های جهانی است که در حال رشد ویا سقوط اند . به سراغ حساب بانکی ثروتمندان جهانی می روند که پول شان فراتر از درآمد و بودجه بسیاری از کشور های دنیاست.

نخبگان

"فساد نخبگانی " در شرکت ها و سازمان های بزرگ جهانی است که مدیران عالی و افسانه ای در رأس امورند. این نخبگان به دلیل نبوغ ، هوش ، و تجربه های گرانسنگی که دارند سال هاست سودآوری شرکت ها و سازمان ها را تضمین می کنند .به همین دلیل افراد خلاق ، و جوانان کار نسل زد به رغم جسارت های فراوانی که دارند ، گاه جرأت نمی کنند به سرعت ایده های خود را برای توسعه و سودآوری سازمان عنوان کنند .و در صورت عدم پذیرش ایده ها ، در مواردی منفعل شده و عمدتاً سازمان و شرکت را رها می کنند و عطای سازمان را به لقای آن می بخشند .

پخمگان

با "پخمگان" در شرکت ها و سازمان های در حال توسعه روبه روییم که با اهرم " میان مایگی " و " مغز های کوچک زنگ زده " توانسته اند با حذف نخبگان خلاق و جوانان پر اشتیاق  که سوداها و جاه طلبی های فراوانی دارند برای رشد و تعالی سازمانی ، سکانداری سازمان ها  را برعهده بگیرند.

مجموعۀ گزارش ها و گفت و گوها با جوانان  نسل زد که در حال استخدام ،  و یا تعدیل ، و یا جابه جایی از این شرکت به آن شرکت و سازمان هستند ، به خوبی نشان می دهد که تفاوت این دو نوع مدیریت را تشخیص می دهند . چاره کار برای ورود هرچه بیشتر  این جوانان به بازکار  و پذیرش مسئولیت ها چیست ؟ چه تدابیری اگاهان " سازمان " و مدیریت اندیشیده اند  تا جوانان در حال ورود به بازارکار  با شور و اشتیاقی که دارند به بالندگی برسند ؟

" فساد نخبگانی "

" ریشه کن کردن بوروکراسی " تنها راه حل بنیادی است در کشورهای توسعه یافته تا از حضور نخبگانی که سالها ی طولانی در رأس امورند و فضا را برای جوانان مهیا نمی کنند ! نجات یابند .

"بوروکراسی " عرصه گسترده ای را اینک تنها در اختیار معدود نخبگان قرار داده و آنها حاضر نیستند بخشی یا سهمی را در اختیار دیگران قرار  دهند.چنین رفتارهایی سبب شده که مشارکت تمامی کارکنان به سطح نازلی کاهش یابد و کارکنان به عنوان " انسان های نیمه ربات " یا " ربات های نیمه انسان" درآیند

نخبگان با خلاقیت های فراوان و کوله باری از تجربه های ارزشمند در گذر سالها توانسته اند سیطره خود را در سازمان بگسترانند . افتخارات سال های طولانی سبب شده همین نخبگان در اتاق های فکر ، استراتژی سازمان را تدوین کنند و تمام کارکنان را وادار سازند این استراتژی را " نعل به نعل " پیاده سازی و اجرا کنند .نخبگان ردیف بودجه ها را مشخص می سازند و وظایف افراد را از رأس تا ذیل در قالب " شرح وظایف شغلی " مکتوب می کنند و در یک کلام ، کل سازمان و شرکت را راهبری می کنند و در نهایت، این مدیرعامل واعضای هیئت رئیسه اند که از این خوان  پر نعمت ، و سفره گسترده ، بیشترین بهره ها را می برند .

" بوروکراسی " چنین عرصه گسترده ای را اینک تنها در اختیار این معدود نخبگان قرار داده و آنها حاضر نیستند  بخشی یا سهمی را در اختیار دیگران قرار  دهند .چنین رفتارهایی سبب شده که مشارکت تمامی کارکنان به سطح نازلی کاهش یا بد ، و کارکنان به عنوان "انسان های نیمه ربات " یا " ربات های نیمه انسان " درآیند بی آنکه بتوانند با شور و شوق و آزادی عمل برای خلق و آفرینش های بکر و تازه بکوشند که هر سازمانی در شرایط پر تلاطم امروز بازارها سخت به آن نیازمند است .

"آپارتاید فکری " و " خودکامگی نخبگان " دستاورد بوروکراسی است و این باور را بدیهی می پندارد که متفکران و نخبگان در بالا و کارکنان عملیاتی در پایین قرار دارند .نتیجه ، نظام طبقاتی روشنفکرانه ای است که برای ایده ها و افکار دیگران ، مجال رشد و شکوفایی قرار نمی دهد

این تصویر " موهومی" و یک " باورتوهمی " است که سازمان ها می توانند تنها با افراد خلاقی نظیر استیو جابز ، به اوج رسند و همواره و همچنان به صورت مستمر در اوج بمانند. از دیگر سو ، تحقیقات فراوان نشان داده است که به رغم کوشش های این نخبگان ، به مرور ، از بهره وری  سازمان کاسته می شود! و این به دلیل عدم مشارکت سایر کارکنان و ایده هایی است که آنان دارند و از سوی نخبگان معمولاً مردود  اعلام می شود !

به کدامین دلایل، نخبگان با خلاقیت ، هوش ، و نبوغ شان به خوبی می توانند "بازارها " را تشخیص دهند که اکنون در چه سمت و سویی در حال جریان است؟! " بازارها " همچون اقیانوسی که در آن کالاها شناورند ، در پی تقاضای مصرف کنندگان، هر لحظه در سمت  و سوهای متعددی در جریان است.

ظرفیت سازمان برای تاب آوری در مقابل بحرانها ،و "نوسازی های هرروز و مستمر "هرگز نباید به قابلیت چند مدیر ارشد در یادگیری و فراموش کردن آنچه آموخته اند وابسته باشد. اما و صد افسوس در " بوروکراسی " این چنین است. این " آپارتاید فکری " دستاورد بوروکراسی است و این باور را بدیهی می پندارد که متفکران و نخبگان در بالا و کارکنان عملیاتی در پایین قرار دارند . نتیجه ، نظام طبقاتی روشنفکرانه ای است که برای ایده ها و افکار دیگران مجال رشد و شکوفایی قرار نمی دهد.

در بوروکراسی ، روال کار این است که هر چه تصمیمی بزرگ تر باشد ، تعداد افرادی که می توانند تصمیم گیرنده را به چالش بکشد ، کمتر است .به گفته ی صاحب نظران " مدیریت و سازمان " ، آیا این احمقانه نیست ؟

از دیگر سو درمی یابیم که خودکامگی نخبگان که یادآور امتیازات  اشراف و شاهزادگان است گاه ضررهای سهمگینی  به پیکره سازمان و شرکت وارد کرده است که در گزارش های جسته و گریخته خود را نشان می دهد و حکایت از  فاجعه های زیان باری است که در قالب " چرخش بازارها " ، " رویدادهای نادر و استثنایی"  توجیه و تبیین  می شود!

حیرت انگیز است وقتی درمی یابیم بیل گیتس (مؤسس افسانه ای مایکروسافت )و بالمر(مدیر عامل نابغه و تیزهوش مایکروسافت ) برای انتخاب  رهبری که سنت خفقان آور رایانه ای شخصی مایکروسافت  را به چالش کشید شایسته تقدیرند، اما جهان بینی کهنه آنها مدت ها این شرکت پیشرو جهانی را فلج کرده بود .

تحلیل اندیشه ورزان "سازمان " و " مدیریت " پس از ضرر 400میلیارد دلاری ارزش مایکروسافت که بیل گیتس شخصاً اعتراف کرد که کوته نظری مدیریت بود ، چنین است : مقصر دانستن بیل گیتس و بالمر بابت اشتباهات مایکروسافت آسان است ،اما گزارۀ دقیقی نیست .مقصر اصلی " بورکراسی " است  

در سال ۲۰۰۷، بالمر اعلام کرد که  هیچ شانسی وجود ندارد که آی فون بتواند سهم چشمگیری از بازارها را به دست آورد، هیچ شانسی .دوازده سال بعد ، بیل گیتس اعتراف کرد اگر کوته نظری کمتری داشت ، مایکروسافت ممکن بود از اندروید پیشی بگیرد، شکستی که به نظر او باعث از دست رفتن ۴۰۰ میلیارد دلار از ارزش مایکروسافت شد .

تحلیل اندیشه ورزان " سازمان " و " مدیریت " خواندنی است آنجا که می نویسند : مقصر دانستن گیتس و بالمر بابت اشتباهات مایکروسافت آسان است ، اما گزاره دقیقی نیست . مقصر اصلی "بوروکراسی" است . رهبران ارشد بخش عمده ای از سرمایه عاطفی شان را  در گذشته  سرمایه گذاری کرده اند.در حال حاضر میانگین سنی مدیران عامل شرکت های حاضر، ۵۸ سال است و میانگین دوره تصدی  این سمت یازده سال است که از سال ۲۰۰۲ طولانی ترین دوران تصدی به شمار می رود .

رهبران کهنه کار ممکن است از مزیت تجربه زیاد بهره مند باشند، اما باورهای قدیمی همچنان بر روی دوششان سنگینی می کند. بسیاری از مفروضات آن ها در مورد مشتریان فناوری و محیط های رقابتی منعکس کننده جهانی است که دیگر وجود خارجی ندارد!

شاید این تصور پدید آید که شکست یک سازمان در پروژه ای صرفاً متعلق به خود آن سازمان است .این در حالی است که تحقیقات مکرر در مکرر نشان می دهد که هرگونه اتلاف سرمایه، دودش به چشم جامعه  می رود و همه بازنده ایم .

وقتی شرکتی درگل گیر می کند ، سهامداران تنها بازنده نیستند. سازمان هایی که روند تغییراتشان کند است ،استعدادها و سرمایه هایی را گیر می اندازند که در جای دیگر بهتر به کار می آیند.این امر دستمزد و بازده را در کل اقتصاد کاهش می دهد

گذشت آن زمانی که فکر می کردیم " سازمان " و " شرکت" تنها بر پایه سرمایه های شخصی و سهامداران و ذی نفعان آن تأسیس می شود .این در حالی است که سازمان از مواهب جامعه بهره مند شده و هرگونه ضرر و زیان آن را نه فقط سرمایه گذاران وسهامداران و ذی نفعان ، بلکه کل جامعه می پردازد .

وقتی  شرکتی درگل گیر می کند ، سهامداران تنها بازنده ها نیستند.سازمان هایی که روند تغییراتشان کند است، استعدادها و سرمایه هایی را گیر می اندازند که در جای دیگر بهتر به کار می آیند. این امر دستمزد و بازده را در کل اقتصاد کاهش می دهد.

از این رو است که متفکران " سازمان " و مدیریت " با اذعان به اینکه " بوروکراسی " این اختراع ممتاز و بزرگ بشری را که واجد ویژگی های بسیار ارزشمندی نظیر کنترل ، ثبات رویه، و هماهنگی است ، با فریاد بلند ندا درمی دهند که معایب بوروکراسی ، فراوانند از جمله " فساد نخبگانی " است که " تاب آوری " و " نوآوری " و " مشارکت" را به تحلیل می برد و سازمان های بزرگ و کوچک مانند همیشه در آزادسازی انرژی خلاق  افراد شان عاجزند.

وینینیت نایار، مدیر عامل بازنشسته غول فناوری اطلاعات اچ اس ال : این ایده که مدیر عامل ناخدای کشتی است دیگر مردود است . زمان آن فرارسیده که جستجو برای رهبران مافوق بشر را متوقف کنیم .آنچه نیاز داریم رهبران خارق العاده نیستند، بلکه سازمان هایی اند که نبوغ روزمره  کارکنان " معمولی " را بسیج کنند و از آن کسب درآمد کنند . خطر بزرگ ، کوته نظری قدرت است 

مدیران  عامل انسان هایی معمولی اند ، اما اغلب طوری حقوق می گیرند که گویی دانای کل هستند! و مشخص نیست که آن مبالغ میلیونی تاثیری هم در افزایش بینش آن ها داشته باشد. مطالعات مکرر نیز نشان می دهد که همبستگی بین دستمزد مدیر عامل و عملکرد، سهم نسبی ناچیز یا اندکی منفی دارند. هیچ میزان پولی نمی تواند مدیر اجرایی را به مرد آهنی یا زن شگفت انگیز  تبدیل کند.

وینینیت نایار، مدیر عامل بازنشسته غول فناوری اطلاعات اچ سی ال  مستقر در هند می گوید: این ایده که مدیر عامل ناخدای کشتی است دیگر مردود است . زمان آن فرارسیده است که جستجو برای رهبران ما فوق بشر را متوقف کنیم . آنچه نیاز داریم رهبران خارق العاده نیستند، بلکه سازمان هایی اند که نبوغ روزمره کارکنان " معمولی " را بسیج کنند و از آن کسب درآمد کنند. خطر بزرگ ، کوته نظری قدرت است .

مدیریت پخمگانی

حالا می رسیم به مدیریت پخمگان که گفته شد؛ سراغ آن را باید در کشور های در حال توسعه بگیرید و مبتنی است بر نظام رانت و اختلاس و لابی های قبیله گرایی و جناحی .

"پخمگان " برخلاف " نخبگان " فاقد شایستگی و خلاقیت هستند . با وجود این، دو ویژگی استثنایی دارند؛ شامه تیزی دارند که به سرعت "بادهای در حال وزیدن" را در حد نسیم از فرسنگ ها و کیلومترها تشخیص می دهند، و تبعیت پذیری بی دریغ از آنان که دستور می دهند ، و سخت گیری برای کسانی که در حکم زیردستان خودشان محسوب می شوند.

پخمگان قاعدتاً در سازمان های پیشرو حضوری کمرنگ دارند، اما در جوامعی که " رانت " و "اختلاس " موج می زند، به سهولت خود را دردل سازمان جا  می کنند ." صبوری " و شکیبایی شان " زبانزد است . ضرورتی نمی بینند در این ایام ، خود را به آب و آتش بزنند، بلکه فرایند ها و ساختار های معیوب ،خود به خود ، حضور اینان را برای طی کردن مدارج سازمانی فراهم می کند.

" جوانان نسل زد " بیش و پیش از همه ، با دیدن اشکالات ، با مدیریت سازمان و شرکت وارد بحث و گفت و گو می شوند. تمام و کمال با انرژی سرشار درصددند موانع را با سر پنجه تدبیر گره گشایی کنند. وقتی با رفتار کند ، لخت ، لاک پشتی و سراسر محافظه کارانه مدیران رو به رو می شوند، ترجیح می دهند وقت خود را در " قیام و قعود " و جلسات  بی نتیجه ، تلف نکنند.عزم رفتن می کنند و از " سازمان " و " شرکت " خارج می شوند! حالا فرصت در اختیار پخمگان قرار می گیرد .

پخمگان "برخلاف نخبگان "، فاقد شایستگی و خلاقیت هستند . با وجود این ، دو ویژگی ، استثنایی دارند ؛ شامۀ تیزی دارند که به سرعت بادهای در حال وزیدن را در حد نسیم از فرسنگ ها و کیلومترها تشخیص می دهند، و تبعیت پذیری بی دریغ ازآنان که دستور می دهند، و سخت گیری برای کسانی که در حکم زیر دستان خودشان محسوب می شوند

مدیریت در پی " یار " و " یاورانی " است که خلاء روحی و عاطفی را جبران کند. اکنون پخمگان با " عرض ارادت " ، " در قامت کمر بستگان خدمت " ، " متواضعانه " در قامت مرید و حواریون وارد صحنه  می شوند .

پخمگان در آغاز، " کار "را  به کناری نهاده و با " بله قربان گویی تمام عیار " به خوبی خود را یار و رفیق غافله نشان  می دهند و الحق  در این وادی ،" شایستگی " را به اوج می رسانند که جای کوچک ترین تردیدی برای مدیران عالی باقی نمی ماند.

"بتدریج " و گاه به سرعت ، " کار "، " زمانبندی کار " ، " دستیابی به هدف ها و مقاصد " ، " تدابیر در دست اقدام " رنگ می بازند و به فراموشی سپرده  می شوند ، چون با اندک بحرانی در بازارها ، کشتی سازمان تغییر  جهت خواهد داد.

پس " سازمان " و " شرکت " با مسائل تازه ، و مقتضیات تازه  روبه رو خواهد شد . این بار نیز پخمگان آماده اند و با " تعویق انداختن کارها " ، دست دست کردن " ،" رها سازی و تعلیق فرایندها " ،همچنان خود را در پست " فدایی سینه چاک" نشان می دهند که تمام قد تحت اوامر و دستورات مدیرند.

با خباثتی کم نظیر از نوع هوش مکارانه، هرنوع " ناکارآمدی" و " عدم حل مسئله های سازمان و موانع " را هرگز به " مدیر "، "تدابیر و استراتژی مدیر"، " ناتوانی او در حل بحرانهای گریبانگیر سازمان " ، نسبت  نمی دهند و با تشویق و تحسین ها پی در پی برای " کارهای دم دستی " همچنان  در پی به دست آوردن جان و دل مدیران سازمانند.

پخمگان ، دلسوزان خوش آب و رنگ و لعابی هستند که هر مدیری در هنگام پذیرش سمت ، ناگزیز به تجربۀ آنان _ بخوانید خاطره بازی آنان _ نیازمند است ." گذشته " چراغ راه " آینده " است ترجیع بند این حرفه ای های کار کشته و "کیف کش های سابق "است که هر بار با داستان هایی که عرض و طول آن را در حافظه خود بازسازی و تولید می کنند ، تا مدت ها می توانند مدیر فعلی را با آن ، و کل سازمان را سرگرم سازند

با" پشتیبانی بی قید و شرط " عدم بحث و جدل با مدیر برای مسائل پدید آمده ، خود را سرگرم و مشغول فعالیت های درجه دو و سه نشان می دهند به ویژه فعالیت هایی که ارتباط مستقیم با شخص مدیر سازمان داشته باشد. از اینجا به بعد این پخمگان خود را به سطح عالی " کیف کش های مدیر سازمان " ارتقا درجه  می دهند . پستی که در هیچ چارت  سازمانی نیامده است ، اما منافع سرشار آن فراوانند از مورد مشورت گرفتن برای عزل و نصب ها بگیرید تا روایت های صحیح ومخدوش درباره  افراد سازمان که به ترفیع افراد می انجامد یا اشخاصی که مغضوب سازمان می شوند!

مدیران عالی سازمان نیز به مرور درمی یابند که اگر همین اندک حواریون خود را از دست  دهند ، دیگرانی وجود دارند که در این بزنگاه های سراسر بحران و تلاطم و آشوب بازارها ، " مقیاس ها "،" شاخص ها " و سنجش های عملکرد را روی میز قرار می دهند و قطعاً سهم مدیران عالی سازمان و شرکت در به دست آمدن این نتایج ضعیف بیش از همه است .

"روزها " از پی " روزها " ماه ها ازپی ماه ها،و سال ها از پی سال ها همچنان این مدار و حلقه  معیوب در نبود کارنامه مدیران ادامه دارد .سازمان ها و شرکت هایی که بتوانند ناتوانی ها را با " رانت " و لابی پوشش دهند ، همچنان به فعالیت خود ادامه می دهند. در صورتی که حسابرسی ها و ممیزی دقیق و ظریف به کار آید ، در نهایت ، مدیر عاملی عزل می شود و اعضای هیئت مدیره ، مدیر جدیدی را منصوب کرده و به استخدام در می آورند .

اکنون همین پخمگان با داشتن تجربه های فراوان از پیشینه سازمان ، بیش از دیگران از موقعیت های سازمان آگاهند . بدین رو ، در قالب " پاورپوینت های زیبا " گزارش هایی که مو لای درز آن نمی رود ، با " دست پر" با قیافه حق به جانب که به "مدیر عامل قبلی گفتیم و او نپذیرفت " خود را کارشناسان عالی و زبده ای معرفی  می کنند و فراتر از "کیف کش های سازمان "به مسند ها و جایگاه و میزهایی می رسند که شایستگان شرکت و سازمان از تعجب انگشت بر دهان می مانند.

پخمگان در سازمان های پیشرو حضوری کمرنگ دارند ، اما در جوامعی که " رانت " و " اختلاس " موج می زند ،به سهولت خود را در دل سازمان جا می کنند ." صبوری " و " شکیبایی شان " زبانزد  است .ضرورتی نمی بینند در این ایام ، خود را  به آب و اتش بزنند،بلکه فرایندها و ساختار های معیوب ، خود به خود ، حضور اینان را برای طی کردن مدارج سازمانی ، فراهم می کند

پخمگان " بیش " و " بیش از همه "  می دانند که همین سرنوشت دیریا زود به سراغ مدیر عامل جدید خواهد آمد. پس بهتر است " کج دار و مریز " کوشید  و به کارهایی پرداخت و با جلوه گری نشان داد که چه کوشش بی دریغی صورت می گیرد و این همه نشان از مدیریت عالی سازمان است که با فرزانگی، امور را داهیانه پیش می برد .

بتدریج و در گذر زمان، همین پخمگان  هستند که در سطح " مشاوران زبده " ظاهر  می شوند و عالمان و آگاهانی هستند که در طول این سال ها " بار سنگین مسئولیت های سازمان "را بر دوش کشیده اند تا "سازمان و شرکت  " پا برجا ماند و کارکنان بتوانند زندگی عادی خود را بدون دلهره و دغدغه بگذرانند!

پخمگان این بار فراتر از متخصص بودن ، دلسوزان خوش آب و رنگ و لعابی هستند که هر مدیری در هنگام پذیرش سمت ، ناگزیر به تجربه آنان - بخوانید خاطره بازی آنان- نیازمند است . " گذشته، چراغ راه " آینده " است ترجیع بند این حرفه ای های کار کشته و " کیف کش های سابق  و بدون تخصص " است که  هر بار با خاطره گویی،  و داستان هایی که عرض و طول آن را درحافظه خودبازسازی و تولید می کنند ، تا مدتها می توانند مدیر فعلی را با آن و " کل سازمان "را سرگرم سازند. تا زمانی که سازمان بتواند ادامه یابد ، این پخمگان حضور دارند و در نهایت، به دلیل سوابق فراوان در رأس سازمان قرار می گیرند.

به نظر می رسد جوانان نسل زد در همان برخود نخست با این پخمگان ، عیار هوش و اندیشه و تجربه آنان را تشخیص می دهند و حاضر نیستند با این " کودن های باهوش نما " " در کشتی سازمان " مسیری را همراه  باشند . نتیجه آنکه جوانان جویای کار، به سراغ استارت آپ می روند تا با آزمون و خطا ، خود را در " بازارهای پر بحران " نگه دارند .

 متفکران " سازمان " و مدیریت " براین باورند که تا ساختار های معیوب در سازمان وجود دارد ، " در برهمین پاشنه " می چرخد. شما به عنوان شخص ، حریف چرخه های معیوب نیستید مگر آنکه بتوانید  بساط " رانت " ،  " اختلاس " و " قبیله گرایی " و بسیاری از ساختارهای دیگر را در هم شکنید تا " کیف کش ها ی سازمان "  نتوانند جوانان کم تجربه نسل زد را از گردونه کار و پیشرفت خارج کنند.

منابع

۱.سازمان انسان سالار ؛ گری همل و همکاران . ترجمه : ابراهیم ایران نژاد. انتشارات آریانا .۱۴۰۳.
۲.نسل ششم بازاریابی ؛فیلیپ کاتلر و همکاران . ترجمه :جمیدرضا ایرانی –مصطفی اسماعیلی مهیاری.
۳.شناخت بیماریهای کار و کسب و راهکارهای درمان . پرویز درگی . انتشارات بازاریابی.۱۴۰۴.

بیشتر بخوانید:

از سینگر تا ملکیان: خریدن طلا و دلار در زمانۀ بحران / مرز بین مرگ دیگران و آسایش ما کجاست؟ / فلسفه حیات حقیقی در کجا جاری است؟ 
شبح فروید در بازار تهران؛ چرا ایرانی‌ها برای تسکین روحشان خرید می‌کنند؟/ وقتی غریزه‌های سرکوب‌شده برای ما تصمیم می‌گیرند

۲۱۶۲۱۶