تحلیلی براستراتژی یکپارچگی در بنادر کانتینری: بررسی وضعیت بنادر رقیب ایران در منطقه

ممکن است اتخاذ این استراتژی به طور آشکارا از طریق برنامه ریزی شکل بگیرد و یا در طی فعالیت های بخش های متعدد اجرایی یک شرکت به طور تدریجی و ضمنی ایجاد شود. اهمیت خاصی که امروزه بنادر مختلف برای تدوین استراتژی قایل هستند، مبین این حقیقت است که در فرآیند آگاهانه تدوین استراتژی مزایا و فواید ارزشمندی نهفته است.
به گزارش سامانه خبری سازمان بنادر و دریانوردی حسین چراغی، کارشناس ارشد بازاریابی بین المل در مقاله ای می نویسد: توجه زیاد به امر برنامه‌ریزی استراتژی سوالات بسیار مهمی را در ذهن مدیران، برجسته کرده است: چه عاملی رقابت را در انواع روش‌های حمل‌ونقل (کانتینری، غیرکانتینری) مورد فعالیت ما و یا روش‌های حمل‌ونقلی که قصد ورود به آنها را داریم، پیش می‌برد؟ فعالیت احتمالی رقبا در هریک از این روش‌های حمل‌ونقل چه خواهد بود و بهترین راه برای واکنش در برابر اقدامات آنها چیست؟ سیر پیشرفت روش‌های حمل‌ونقل مورد فعالیت ما به چه صورت خواهد بود و چگونه می‌توان بنادر را در بهترین موقعیت برای رقابت درازمدت و بادوام قرار داد؟
تاریخچه ادغام و یکپارچه‌سازی شرکت‌ها

نخستین موج ادغام‌ها در ایالات متحده آمریکا در ابتدای قرن نوزدهم میلادی (1904-1884) و ابتدا به صورت ادغام افقی (Vertical Integration) انجام گرفت و در این دوره، شرکت استاندارد اویل و شرکت فولاد آمریکا با هم ادغام شدند.

دومین موج ادغام‌ها بین سال‌های (1915تا 1929) بود که طی آن شرکت‌های دست دوم و کوچک با هم ادغام شدند. بدین ترتیب این شرکت‌ها صنایع را به حالت انحصار چندجانبه درآوردند و به نوعی ادغام و یکپارچگی عمودی (Horizontal Integration) به‌وقوع پیوست. سومین موج بین اواسط دهه 1950 تا سال 1969 میلادی، ادغام‌هایی را به همراه آورد که به سوی استراتژی متنوع‌سازی (Diversification Strategies)هدف‌گذاری شده بودند. چهارمین موج ادغام بین اواسط دهه 1970 تا اواسط دهه 1980 میلادی به‌وسیله دو روند اصلی مشخص می‌شوند: فروش شرکت‌های بسیار عظیم فعال در بخش عمومی و توقف عملیات غیرمرتبط یا غیرسودآور این‌گونه شرکت‌ها.

آخرین موج ادغام‌ها که در دهه 1990 رخ داد، به صورت مقررات‌زدایی و ادغام در بخش‌های بانکداری، موسسات رفاهی، خدمات اداری و صنایع مرتبط با مراقبت‌های بهداشتی اتفاق افتاد.

شیوه‌های یکپارچه‌سازی

شرکت‌های کشتیرانی و بنادر به لحاظ ماهیت به صورت‌های مختلف با یکدیگر یکپارچه‌سازی می‌شوند که متداول‌ترین آنها عبارتند از:

1- یکپارچه‌سازی ساده: این شیوه عمدتاً از طریق ترکیب دو یا چند شرکت کشتیرانی یا دو یا چند بندر و تشکیل یک بنگاه واحد انجام می‌شود. در عمل، یکپارچه‌سازی ساده قراردادی است که به موجب آن یک کشتیرانی یا بندر سهام شرکت دیگر را جذب می‌کند. شرکت یکپارچه‌سازی‌کننده کلیه دارایی‌ها و اموال شرکت هدف را تملک می‌کند و نیز مسوولیت کلیه دیون و تعهدات شرکت را می‌پذیرد.

2- یکپارچه‌سازی ترکیبی: عبارت است از ترکیب دو یا چند بنگاه سهامی و ایجاد یک بنگاه کاملاً جدید. در این روش، بعد از فرآیند یکپارچه‌سازی یک بنگاه جدید تأسیس می‌شود و تمام دارایی‌ها و تعهدات بنگاه‌های قبلی به بنگاه جدید انتقال می‌یابد.

یکپارچه‌سازی بین بنگاه‌ها در انواع گوناگون امکان‌پذیر است و طبقه‌بندی‌های مختلفی می‌توان برای آنها قایل شد. در این مطالعه با توجه به رویکرد خطوط بزرگ کشتیرانی و بنادر برتر کانتینری در به‌کارگیری استراتژی‌های یکپارچگی افقی و عمودی برای افزایش سود و سهم از بازار تجارت جهانی و با هدف الگوسازی در اتخاذ تصمیمات استراتژیک توسط مدیران صنایع دریایی و بندری در کشور به بررسی این دو استراتژی مهم پرداخته می‌شود.

3- یکپارچه‌سازی افقی (Horizontal Integration)

این نوع از ادغام بیشتر در بنادر و در میان بازیگران حمل‌ونقل بندری شکل می‌گیرد. یکپارچه‌سازی دو پورت اپراتور را می‌توان نمونه‌ای از یکپارچه‌سازی افقی دانست. یکپارچه‌سازی افقی به معنی ادغام‌هایی هستند که بنگاه اکتساب‌کننده و اکتساب‌شونده هر دو در یک صنعت (در یک طبقه از سیستم طبقه‌بندی صنایع) باشند، در غیر این صورت ادغام مربوطه به‌عنوان ادغام یکپارچه‌سازی عمودی شناخته می‌شود. یکپارچه‌سازی افقی موید عملکرد مطلوب‌تر و کارایی افزون‌تر است که بر اساس اصل اقتصاد مقیاس (Economies of scale) به کسب مزیت کاهش هزینه در اثر افزایش حجم خدمات می‌انجامد. به‌دلیل صرفه‌جویی به مقیاس یا مزیت مقیاس در اثر اعمال استراتژی یکپارچگی افقی در بنادر موجب افزایش حجم تولید خدمات بندری، هزینه متوسط ارایه خدمات به هر واحد کالا یا کشتی کاهش می‌یابد. کسب تخفیف در خرید خدمات به دلیل حجم بالای خرید خدمات بندری، افزایش تجربه و یادگیری کارکنان، کسب منابع مالی بیشتر، سرشکن شدن هزینه‌های بازاریابی در بازارهای وسیع‌تر و بهبود فناوری ارایه خدمات از دلایل عمده یکپارچگی افقی بوده و باعث رشد بسیاری از بنادر پیشرو کانتینری در دنیا شده است. اگر بندر رقیب دیگری بخواهد وارد رقابت با آنان شود، باید در مقیاس انبوه تولید را آغاز کند یا اینکه هزینه زیاد تولید در مقیاس کم را متحمل شود.

براساس اصل اقتصاد مقیاس (Economies of scale) امروزه بنادر موفق دنیا با ادغام بنادر خود و تجمیع منابع، قدرت رقابتی خود را برای جذب کشتی‌های بزرگ‌تر و در نتیجه افزایش ترافیک کالا افزایش داده‌اند که در اینجا به بندر جبل‌علی به عنوان بندری موفق اشاره می‌شود:

بندر جبل علی:

بنادر راشد و جبل‌علی هردو دولتی بودند و به‌طور جداگانه به فعالیت‌های بندری می‌پرداختند و اغلب بین آن دو رقابت وجود داشت. دولت امارات متحده عربی به این نتیجه رسید که با استفاده از استراتژی‌های جهش و رشد و به منظور تسهیل در امور عملیات بندری و استفاده قابل انعطاف از منابع هر دو بندر همه مدیریت‌ها را تحت عنوان شرکت «بین‌المللی بنادر دوبی» متمرکز کند. در سال 1991 عملیات بنادر «راشد» و «جبل علی» ادغام شد و تحت مسوولیت شرکت DPA قرار گرفت که با استفاده از استراتژی افزایش مقیاس سازمانی (Horizontal Integration) شعبه بین‌المللی این شرکت با نام DPI حرکت جدیدی را جهت ارایه خدمات بندری در سطح بین‌المللی و منطقه‌ای آغاز کرد که می‌توان به پروژه‌هایی از قبیل بندر جده در عربستان سعودی، مدیریت بنادر مینا زاید و فجیره و مدیریت بنادر عدن اشاره کرد. نکته جالب توجه این است که بسیاری از بنادر مذکور ابتدا خود را رقیب دوبی می‌دانستند.

ادغام منابع داخلی جهت تسهیل در رویه‌ها و عملیات بندری و افزایش توان رقابت منطقه‌ای و بین‌المللی اقدام مهم و استراتژیک دولت امارات متحده عربی بود. آنها به این نتیجه رسیدند که برای دستیابی به سهم بیشتر از بازار به شدت رقابتی منطقه باید تمامی مدیریت‌های پراکنده خود را متمرکز کنند و با ادغام شرکت «DPI» و «DPA» شرکت بین‌المللی بنادر دوبی (DP World) را ایجاد کردند که هم اکنون با به‌کارگیری مدرن‌ترین تجهیزات بندری و پشتیبانی به‌صورت مدیریت متمرکز به‌عنوان اولین بندر منطقه با سهم نزدیک به 50 درصد از حمل ونقل کانتینری خلیج‌فارس سالیان طولانی است که در رتبه اول بنادر منطقه خلیج‌فارس تکیه کرده است.

بندر جبل علی در نظر دارد براساس برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده تا سال 2020 با بهره‌برداری از 82 پست اسکله در حال ساخت، فاز پنجم توسعه بندر را به اتمام برساند و ظرفیت کانتینری این بندر را به 21 میلیون TEU برساند و در میان 4 بندر مطرح دنیا قرار بگیرد.

وضعیت سایر بنادر در منطقه خلیج‌فارس:

این روند در سایر بنادر عربی منطقه خلیج‌فارس نیز با سرعت زیادی درحال شکل‌گیری است.

- بحرین با اپراتوری شرکت APM-Terminal به‌صورت متمرکز مدیریت و عملیات بنادر «خلیفه بن سلمان» و «مینا سلمان» را برعهده دارد.

- بندر دمام عربستان سعودی با بهره‌گیری از شرکت هاچینسون عملیات و مدیریت متمرکزی را برای ارتقای توان رقابتی خود در بین بنادر منطقه ایجاد کرده است. این وضعیت نیز برای دیگر بندر عربستان یعنی جده به‌عنوان سومین بندر منطقه خلیج‌فارس با مدیریت واحد و یکپارچه DP world وجود دارد.

- بندر سلاله در عمان به‌عنوان دومین بندر منطقه خلیج‌فارس با مدیریت APM Terminal روند رو به رشدی را در جذب کالا و کشتی به ویژه ترانشیپ در بین بنادر منطقه به‌خود اختصاص داده و دومین بندر این کشور یعنی بندر سهار با مدیریت یکپارچه هاچینسون در حال شکل‌گیری به‌عنوان یکی از بنادر مطرح خلیج‌فارس است.

استراتژی ادغام در بنادر دنیا :

استراتژی ادغام یکی از روش‌های صرفه‌جویی حاصل از اقتصاد مقیاس محسوب می‌شود که بسیاری از بنادر پیشرو و توسعه‌یافته در شرایط شدید رقابتی بازار اعمال می‌کنند. مناطقی از قبیل نیوزیلند، آمریکای شمالی و غرب اروپا این روش‌ها را به‌کار برده‌اند.

بنادر چین به‌عنوان یک نمونه موفق در ادغام بنادرمحسوب می‌شود. دولت چین با ادغام بنادر Ningbo و Zhoushan و ایجاد بندر جدید به‌نام Zhoushan - Ningbo درسال 2006، قصد دارد با متمرکز کردن منابع بندری موقعیت خود را در بین بنادر مطرح دنیا حفظ کند. لازم به ذکر است که از میان 20 بندر برتر دنیا، 8 بندر متعلق به کشور چین است.

4- یکپارچه‌سازی عمودی

( Vertical Integration )

بیانگر یکپارچه‌سازی دو بنگاه است که فعالیت و محصول یکی از آنها پیش نیاز فعالیت و محصول بنگاه دیگر است. برای مثال، نفوذ و ورود شرکت‌های کشتیرانی در انجام خدمات بندری و ارایه خدمات حمل‌ونقل جاده‌ای و ریلی در طول زنجیره تامین کالا برای پوشش ریسک‌های موجود در حمل‌ونقل دریایی و توسعه حاشیه سود شرکت‌های کشتیرانی را می‌توان در زمره یکپارچگی عمودی محسوب کرد.

یکپارچگی عمودی در یک صنعت باعث می‌شود که هیچ بنگاه مستقلی بر جای نماند و بدین وسیله بازار نیازمند داوطلب‌های جدیدی است تا وارد دو یا چند مرحله از تولید شوند. به نظر می‌رسد که این امر باعث افزایش موانع ورود به صنعت شود. بنگاه‌هایی که به صورت عمودی تلفیق شده‌اند، می‌توانند جلوی ورود رقبای مستقل‌شان را به بازار بگیرند.

نتیجه‌گیری
بنادر به‌عنوان دروازه‌های اصلی تجاری، نقشی کلیدی در تعیین توان رقابت پذیری اقتصادی(Competitiveness Economic)هر کشور دارند. امروزه تقریبا در همه اقتصادهای توسعه یافته دنیا، رقابت نسبتا بالایی در اداره و بهره‌برداری از بنادر مختلف برقرار است. اداره‌کنندگان هر بندر سعی می‌کنند با ارایه خدمات باکیفیت برتر به کشتی‌ها، آنها را به استفاده هرچه بیشتر از بندر خود به منظور تخلیه و بارگیری کالا ترغیب کرده و به این ترتیب با رونق ورود کشتی‌ها به بندر خود، سهم بازار بیشتر و سوددهی بالاتری را به دست آورند. مهم ترین موتور محرکه این رقابت، آن است که مدیران بنادر با اتخاذ استراتژی‌های مناسب و مترقی شرایط قابل‌انعطاف و پایداری را در ارایه خدمات به اجزای زنجیره تامین کالا با رویکرد حمل و نقل مبدا - مقصد (door-to-door) در بنادر مهیا و زمینه‌سازی کنند.

امروزه بنادر برتر و پیشرو کانتینری دنیا با استفاده از اصول انکارناپذیر اقتصاد و تجارت بین‌الملل و با استفاده از استراتژی‌های رقابتی با تجمیع و تمرکز منابع (زیرساختی و روساختی) موقعیت رقابتی خود را در حوزه «رقابت برون بندری» مستحکم کرده‌اند. ترمینال کانتینر بندر شهیدرجایی به‌عنوان اولین و شاید تنها ترمینال کانتینری ایران که شرایط رقابت‌پذیری مناسبی را برای جذب کالا و کشتی‌های کانتینری در مقایسه با بنادر منطقه دارد، به‌دلیل اشتباهات تاریخی در اتخاذ استراتژی‌های رقابتی متاسفانه در ارتقای جایگاه خود در بین بنادر منطقه تاکنون ناکام بوده است. جایگاه پنجم در بین بنادر منطقه برای سالیان طولانی گواه محکمی در اثبات عدم برنامه‌ریزی درست و اتخاذ استراتژی‌های نادرست رقابتی و خطا در بهره‌برداری از مهم‌ترین ترمینال کانتینری کشور بوده است.

ترمینال کانتینر بندر شهید رجایی اکنون در یک مقطع تاریخی حساس و تعیین‌کننده‌ای قرار دارد که هرگونه اشتباه در اتخاذ استراتژی‌های رقابتی و مدل‌های بهره‌برداری آن می‌تواند بندر و ترمینال کانتینر را برای یک دوره طولانی از سایر رقبا عقب بیندازد و این به معنای از بین رفتن حجم عظیم سرمایه‌گذاری‌ها در این بندر استراتژیک است. با توجه به تاکید مکرر مسوولان نظام در ارتباط با برنامه‌ریزی برای تبدیل شدن بندر شهید رجایی به یکی از بنادر کانونی (HUB) منطقه خلیج‌فارس بایستی با استفاده از همه پتانسیل‌های فکری و زیربنایی و فارغ از هرگونه تمایلات و گرایش‌های غیرکارشناسی به دنبال تهیه یک الگوی رقابتی منطبق با استانداردها و تجارب موفق بنادر پیشرو کانتینری باشیم؛ الگویی که قابلیت تحمل رقابت در مقابل رقبای منطقه‌ای را داشته باشد و با ارایه یک مدل و سیستم یکپارچه از تحلیل و هدررفت منابع بندر جلوگیری کند. باید به این امر خطیر توجه کرد که عقب‌افتادگی امروز حاصل اشتباه دیروز بوده است و آنچه مهم است اینکه امروز برای فردا تصمیمی متناسب با شرایط و استانداردهای جهانی بگیریم.

منابع:

1. Michael E. Porter,.Competitive Strategy, Techniques for Analyzing

2. UNCTAD (2004), Assessment of a seaport land interface :an analytical framework

3. هاشم‌خانی، میثم، میرزایی، یاسر، بنادر را چگونه مدیریت کنیم

4. سیدجوادین، سیدرضا. برنامه‌ریزی نیروی انسانی. چاپ اول. تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، 1384

5. استراتژی رقابتی، ترجمه جهانگیر مجیدی، عباس مهرپویا

3939