گروه اندیشه: دکتر محسن جاویدموید با نگارش مطلبی که در اختیار خبرگزاری خبرآنلاین قرار داده، با تشبیه سازمانهای مدرن به «آزمایش زندان استنفورد»، نگاه متعارف مدیریتی مبنی بر گناهکار دانستن افراد در ناپایداریهای اخلاقی و کاری را رد میکند. او با تکیه بر «نظریه نقش» و مفاهیمی چون «درماندگی آموختهشده»، «ابتذال شر» هانا آرنت و «انضباط» میشل فوکو، نشان می دهد که ساختارها، تمرکز شدید قدرت و فردیتزدایی از انسانها (تقلیل فرد به کد پرسنلی یا شاخصهای کیفی) سبب بازنویسی رفتار کارکنان و استیلای سکوت، بیتفاوتی و انفعال بر آنان میشود؛ فضایی که در آن حتی شریفترین افراد نیز با هنجارهای بوروکراتیک همساز میگردند. جاویدموید همچنین با معرفی مفهوم «زندان رنگآمیزیشده»، هشدار میدهد که نهادهای امروزی گاه زیر لعابی از فضاهای شیک، ادعای «فرهنگ مثبت» و استفاده از مفاهیمی چون «خانواده سازمانی»، الگوی کنترلی متمرکزی را پنهان میکنند که سرکوب نرمِ نوآوری را در پی دارد. در نهایت، با استناد به دیدگاههای گری همل و استفان کاوی، تأکید می کند که اصلاح سازمان بیمار تنها با تعویض افراد رخ نمیدهد؛ بلکه درمان اصلی، گذار رهبران از «ناظر کنترلکننده» به «تسهیلگر رشد»، تمرکززدایی از قدرت، بازطراحی ساختاری نظامهای ارزیابی و ایجاد امنیت روانی برای گفتوگوی صادقانه و مسئولیتپذیری متقابل است. این مقاله را در ادامه می خوانید:
****
در بسیاری از سازمانها، هنگامی که بحران اخلاقی، تعارضهای شدید یا افت عملکرد رخ میدهد، نخستین واکنش مدیران جستوجوی «مقصر» است. نگاه غالب این است که مشکل از افراد است: مدیران ناکارآمد، کارکنان بیانگیزه یا افرادی که ارزشهای سازمان را رعایت نمیکنند. در نتیجه، راهحل نیز اغلب به تعویض افراد خلاصه میشود. اما تجربه سازمانی و پژوهشهای علوم رفتاری نشان میدهد که این نگاه اغلب سطحی است. در بسیاری از موارد، آنچه رفتار انسانها را شکل میدهد نه صرفاً ویژگیهای شخصی، بلکه ساختارها، نقشها و روابط قدرتی است که سازمان ایجاد میکند.
آزمایش مشهور زندان استنفورد که در سال ۱۹۷۱ توسط فیلیپ زیمباردو انجام شد، یکی از شناختهشدهترین نمونهها برای فهم این پدیده است. در این آزمایش، ۲۴ دانشجوی سالم و از نظر روانی متعادل به دو گروه «زندانی» و «نگهبان» تقسیم شدند. محیطی شبیه به زندان در زیرزمین دانشگاه استنفورد طراحی شد و هر گروه نقشی مشخص دریافت کرد. زندانیان با شماره شناسایی جایگزین نام خود شدند و نشانههای هویت فردی از آنان گرفته شد. در مقابل، نگهبانان ابزارهای اقتدار و اختیار کنترل محیط را دریافت کردند.
آنچه در ادامه رخ داد برای بسیاری از ناظران تکاندهنده بود. تنها در چند روز، رفتار نگهبانان بهتدریج خشنتر و تحقیرآمیزتر شد و برخی زندانیان دچار اضطراب، انفعال و فروپاشی روانی شدند. آزمایشی که قرار بود دو هفته ادامه یابد، در روز ششم متوقف شد. نکته مهم این بود که افراد شرکتکننده پیش از آزمایش هیچ نشانهای از چنین رفتارهایی نداشتند. این نتیجه نشان میداد که نقشها، ساختار قدرت و شرایط محیطی میتوانند رفتار انسانها را بهطور چشمگیری بازنویسی کنند.
این یافته تنها به محیطهای آزمایشگاهی محدود نمیشود. سازمانها نیز بهنوعی «سیستمهای نقش و قدرت» هستند. هر سازمان مجموعهای از انتظارات رفتاری، قواعد رسمی و غیررسمی، نظامهای پاداش و تنبیه و سلسلهمراتب قدرت را ایجاد میکند. در چنین بستری، افراد بهتدریج با نقشهای سازمانی همانندسازی میکنند. «نظریه نقش» در رفتار سازمانی نشان میدهد که انسانها اغلب رفتارهایی را بروز میدهند که از آنان انتظار میرود، حتی اگر این رفتارها با ارزشهای شخصی اولیهشان فاصله داشته باشد.
در بسیاری از سازمانهای بیمار، ساختار به گونهای طراحی شده است که کنترل، نظارت و اطاعت را تشویق میکند، نه مسئولیتپذیری و خلاقیت را. قدرت در چنین سازمانهایی بهشدت متمرکز است و فاصله میان سطوح سلسلهمراتبی زیاد است. اطلاعات بهصورت محدود و گزینشی جریان پیدا میکند و تصمیمگیری عمدتاً در رأس هرم انجام میشود. در چنین شرایطی، کارکنان بهتدریج یاد میگیرند که برای بقا، سکوت کنند، ریسک نکنند و از پرسیدن سؤالهای دشوار اجتناب کنند.
یکی از پیامدهای این وضعیت، شکلگیری پدیدهای است که روانشناسان آن را «درماندگی آموختهشده» مینامند. زمانی که افراد احساس کنند تلاش و ابتکار آنها تأثیری بر نتایج ندارد، بهتدریج انگیزه کنشگری خود را از دست میدهند. آنان به جای آنکه عامل تغییر باشند، به ناظران منفعل تبدیل میشوند. در چنین فضایی، سازمان ممکن است از بیرون منظم و حرفهای به نظر برسد، اما در درون آن نوعی بیتفاوتی و فرسودگی پنهان شکل میگیرد.
فیلسوف سیاسی هانا آرنت در تحلیل پدیده «ابتذال شر» نشان داد که رفتارهای غیراخلاقی همیشه نتیجه نیتهای شرورانه نیستند؛ گاه این رفتارها محصول ساختارهای بوروکراتیکی هستند که افراد را به اجرای بیچونوچرای دستورها عادت میدهند. در چنین ساختارهایی، مسئولیت اخلاقی در میان لایههای سلسلهمراتبی پخش میشود و هر فرد تنها خود را مجری بخشی از یک فرایند میبیند. نتیجه آن است که رفتارهای نادرست بهتدریج عادی میشوند.
میشل فوکو نیز نشان میدهد که قدرت در سازمانهای مدرن اغلب از طریق نظارت و انضباط عمل میکند، نه صرفاً از طریق زور مستقیم. سیستمهای ارزیابی، گزارشدهی، شاخصهای عملکرد و نظارت دائمی میتوانند محیطی بسازند که در آن افراد احساس کنند همیشه زیر نگاه قدرت هستند. در چنین شرایطی، افراد نه تنها توسط مدیران، بلکه توسط خودِ سیستم نیز کنترل میشوند.
یکی از نشانههای مهم سازمان بیمار، فردیتزدایی از کارکنان است. در چنین سازمانی، انسانها به تدریج به «منابع انسانی»، «کد پرسنلی» یا «شاخص عملکرد» تقلیل پیدا میکنند. زبان سازمان نیز این تغییر را بازتاب میدهد: افراد کمتر به عنوان انسانهای صاحب تجربه و معنا دیده میشوند و بیشتر بهعنوان واحدهایی برای تولید خروجی قابل اندازهگیری تعریف میشوند.
اما پرسش مهم این است که چگونه میتوان از چنین چرخهای خارج شد؟
در اینجا نگاه برخی متفکران مدیریت میتواند مسیرهای تازهای پیش روی ما بگذارد. گری همل، نظریهپرداز مدیریت نوآورانه، معتقد است بسیاری از مشکلات سازمانهای امروز ریشه در بوروکراسیهای سنگین و کنترلمحور دارند. به باور او، بوروکراسی در ابتدا برای ایجاد نظم و هماهنگی شکل گرفت، اما در بسیاری از سازمانها بهتدریج به سیستمی تبدیل شده است که خلاقیت، اعتماد و مسئولیتپذیری را محدود میکند. هنگامی که سازمان بیش از حد بر قواعد، کنترل و تأییدهای سلسلهمراتبی تکیه میکند، کارکنان به جای آنکه نوآوری کنند، تلاش میکنند با حداقل ریسک از سیستم عبور کنند.
از منظر همل، سازمان سالم سازمانی است که در آن قدرت توزیعشدهتر است، تصمیمگیری به سطوح نزدیکتر به مسأله منتقل میشود و افراد فرصت دارند تواناییهای خود را بهکار بگیرند. چنین سازمانی به جای اتکا به اطاعت، بر اعتماد و مسئولیتپذیری متقابل تکیه میکند.
استفان کاوی نیز در آثار خود بر اهمیت اصول، اعتماد و بلوغ سازمانی تأکید میکند. او معتقد است سازمانهای اثربخش بر پایه روابطی شکل میگیرند که در آن افراد نه بهعنوان ابزار، بلکه بهعنوان شریک در خلق ارزش دیده میشوند. در چنین فضایی، گفتوگوی صادقانه، یادگیری از خطا و همکاری جایگزین ترس، پنهانکاری و رقابت ناسالم میشود.
از این منظر، درمان سازمان بیمار تنها با تغییر افراد امکانپذیر نیست. اگر نظامهای استخدام، ارزیابی عملکرد، ارتقا و پاداش همچنان بر پایه کنترل و اطاعت طراحی شده باشند، حتی بهترین افراد نیز در نهایت خود را با همان الگوها تطبیق خواهند داد. سازمانها اغلب دقیقاً همان رفتاری را از کارکنان دریافت میکنند که ساختارشان تشویق میکند.
به همین دلیل، یکی از مهمترین وظایف رهبری سازمانی، طراحی آگاهانه ساختار و فرهنگ است. نظامهای منابع انسانی باید به گونهای طراحی شوند که گفتوگو، مسئولیتپذیری، یادگیری و خلاقیت را تقویت کنند. ارزیابی عملکرد باید تنها بر اعداد و شاخصها متمرکز نباشد، بلکه رفتارهای همکاریمحور، اخلاق حرفهای و یادگیری را نیز در بر گیرد. مدیران نیز باید از نقش «ناظر کنترلکننده» به نقش «تسهیلگر رشد» حرکت کنند.
سازمان سالم الزاماً سازمانی بدون تعارض یا خطا نیست. بلکه سازمانی است که در آن افراد میتوانند درباره مشکلات صحبت کنند، اشتباهات را آشکار کنند و برای بهبود سیستم تلاش کنند، بدون آنکه از مجازات یا برچسب خوردن بترسند. چنین سازمانی بهجای آنکه انسانها را در قالب نقشهای خشک زندانی کند، فضایی میسازد که در آن انسانها بتوانند ظرفیتهای خود را شکوفا کنند.
با این حال، خطرناکترین شکل زندان، آن نیست که دیوارهای بلند و میلههای آهنی داشته باشد. خطرناکترین زندان، زندانی است که زیبا طراحی شده است؛ زندانی که دیوارهایش با رنگهای آرامشبخش پوشانده شده، شعارهای الهامبخش بر دیوارهایش نوشته شده و در آن از واژههایی مانند «سرمایه انسانی»، «خانواده سازمانی» و «فرهنگ مثبت» سخن گفته میشود.
در چنین سازمانی ممکن است محیط کار مدرن باشد، فضاها شیک طراحی شده باشند، برنامههای انگیزشی برگزار شود و مدیران از زبان توسعه فردی استفاده کنند. اما در زیر این لایههای ظاهری، همان الگوی قدیمی قدرت و کنترل همچنان فعال است. تصمیمها همچنان در حلقهای محدود گرفته میشوند، صدای مخالف بهطور نامرئی حذف میشود و کارکنان یاد میگیرند که برای حفظ امنیت شغلی، با جریان مسلط همراه شوند.
این همان چیزی است که میتوان آن را «زندان رنگآمیزیشده» نامید. در این زندان، محدودیتها نه از طریق اجبار آشکار، بلکه از طریق هنجارهای فرهنگی، فشارهای نامرئی و انتظارات غیررسمی اعمال میشوند. افراد ممکن است احساس کنند که آزادند، اما در عمل میدانند که برخی پرسشها نباید پرسیده شوند، برخی ایدهها بهتر است مطرح نشوند و برخی واقعیتها بهتر است نادیده گرفته شوند.
در چنین محیطی، خطر اصلی این است که حتی خودِ اعضای سازمان نیز بهتدریج به طبیعی بودن این وضعیت عادت میکنند. وقتی ساختارها به اندازه کافی زیبا و حرفهای به نظر برسند، کمتر کسی به این فکر نمیکند که شاید مسأله در خودِ سیستم باشد. درست همانگونه که در آزمایش زندان استنفورد، نقشها بهتدریج برای شرکتکنندگان عادی شد، در سازمانهای مدرن نیز نقشها و قواعد میتوانند بهگونهای درونی شوند که کمتر کسی درباره آنها سؤال کند.
در نهایت، استعاره «زندان» تنها به دیوارها و میلهها اشاره ندارد. گاه سازمانها میتوانند بدون آنکه ظاهری سرکوبگر داشته باشند، به نوعی «زندان نرم» تبدیل شوند؛ جایی که افراد ظاهراً آزادند، اما ساختارها، قواعد و انتظارات نانوشته رفتار آنان را محدود میکند. اگر بخواهیم از چنین وضعیتی عبور کنیم، باید فراتر از قضاوت درباره افراد برویم و با شجاعت به طراحی سیستمها نگاه کنیم. زیرا در بسیاری از مواقع، این ساختارها هستند که انسانها را بازنویسی میکنند و گاهی تنها کاری که میکنند این است که دیوارهای زندان را با رنگهای زیباتر بپوشانند.
۲۱۶۲۱۶
نظر شما