وقتی مسئله، کمبود دستور نیست
ساختار، مقررات و دستورالعمل برای اداره هر سازمانی ضروری است؛ اما هیچ ساختاری بهتنهایی نمیتواند یک سازمان را پویا، خلاق و مسئلهمحور کند.
گاهی مدیر تصور میکند پیام خود را شفاف منتقل کرده است، اما آنچه کارکنان دریافت کردهاند، چیزی متفاوت از نیت اولیه اوست. همین فاصله میان «آنچه گفته میشود» و «آنچه شنیده میشود» میتواند به سوءتفاهم، تعارض، بیاعتمادی و در نهایت کاهش بهرهوری منجر شود.
جودیت ای. گلاسر، در کتاب «هوش گفتوگویی»، بر همین نقطه تأکید میکند: کیفیت گفتوگوها بر کیفیت روابط اثر میگذارد و کیفیت روابط نیز بخشی از مسیر دستیابی به نتایج بهتر در سازمان است.
سکوت کارکنان همیشه نشانه رضایت نیست
یکی از خطرناکترین نشانههای یک سازمان، الزاماً اعتراض نیست؛ گاهی سکوت است.
کارمندی که اعتماد کافی به محیط کاری یا مدیر خود ندارد، ممکن است اعتراض نکند، اما ایدههایش را نیز مطرح نکند، خطاها را پنهان کند، از پذیرش مسئولیتهای جدید فاصله بگیرد و ترجیح دهد کمهزینهترین انتخاب را داشته باشد: سکوت.
از این منظر، اعتماد صرفاً یک ویژگی اخلاقی یا رابطهای نیست؛ بلکه نوعی سرمایه سازمانی است. هر اندازه افراد احساس امنیت بیشتری برای بیان دیدگاه، نقد، پیشنهاد و حتی اعتراف به خطا داشته باشند، امکان استفاده از ظرفیت واقعی سرمایه انسانی نیز افزایش پیدا میکند.
تغییر یک سؤال؛ تغییر یک رویکرد مدیریتی
مدیریت سنتی اغلب به دنبال یافتن مقصر است؛ مدیریت یادگیرنده به دنبال یافتن راهحل.
به جای اینکه بپرسیم «چه کسی مقصر است؟»، میتوان پرسید «از این اتفاق چه چیزی میتوان آموخت؟»
به جای اینکه بگوییم «چرا کارکنان انگیزه ندارند؟»، میتوان پرسید «چه چیزی میتواند مشارکت آنها را افزایش دهد؟»
این تغییر ظاهراً ساده، در واقع تغییر زاویه نگاه مدیر از «کنترل» به «یادگیری» است.
رهبر مؤثر الزاماً کسی نیست که برای همه مسائل پاسخ آماده داشته باشد؛ بلکه کسی است که بتواند سؤال درست را مطرح کند و از دانش، تجربه و خلاقیت اعضای سازمان برای رسیدن به پاسخ استفاده کند.
گفتوگو؛ زیرساخت پنهان نوآوری
نوآوری در محیطی شکل نمیگیرد که افراد از بیان ایدههای متفاوت هراس داشته باشند.
وقتی پاسخ نخست به یک پیشنهاد جدید، «نمیشود»، «قبلاً امتحان شده» یا «امکان ندارد» باشد، کارکنان بهتدریج میآموزند که سکوت، انتخاب امنتری نسبت به خلاقیت است.
در مقابل، پرسشی مانند «چطور میتوانیم این ایده را بهتر کنیم؟» مسیر گفتوگو را از رد کردن ایده به سمت اصلاح و خلق راهحل تغییر میدهد.
در چنین محیطی، گفتوگو دیگر صرفاً ابزار انتقال پیام نیست؛ بلکه به بخشی از فرآیند تصمیمسازی و حل مسئله تبدیل میشود.
از مدیریت سازمان تا حکمرانی اقتصادی
اهمیت اعتماد و گفتوگو تنها به رابطه مدیر و کارمند محدود نمیشود. در سطح کلان نیز توسعه اقتصادی زمانی پایدارتر خواهد بود که میان دولت، بخش خصوصی، دانشگاه، نظام بانکی، کارآفرینان و نهادهای محلی، امکان گفتوگوی واقعی و مستمر وجود داشته باشد.
وقتی هر یک از این بازیگران صرفاً از موضع خود سخن بگوید، حاصل کار مجموعهای از اقدامات جزیرهای خواهد بود. اما گفتوگوی مبتنی بر اعتماد میتواند زمینه شکلگیری همکاریهای بینبخشی، تصمیمسازی مشترک و حکمرانی شبکهای را فراهم کند.
در این نگاه، سرمایه یک منطقه فقط در منابع مالی، زمین، زیرساخت و تجهیزات خلاصه نمیشود؛ اعتماد میان بازیگران نیز بخشی از سرمایه توسعه است.
مدیر آینده؛ فعالکننده هوش جمعی
سازمانهای امروز با مسائلی مواجهاند که پاسخ آنها الزاماً در ذهن یک مدیر یا در یک بخشنامه وجود ندارد. پیچیدگی مسائل، ضرورت استفاده از دانش و تجربه جمعی را بیشتر کرده است.
به همین دلیل، مدیر آینده بیش از آنکه «فرمانده» باشد، باید «فعالکننده هوش جمعی» باشد؛ مدیری که بتواند افراد را به مشارکت دعوت کند، دیدگاههای متفاوت را بشنود، اختلاف نظر را تهدید تلقی نکند و از گفتوگو برای رسیدن به تصمیم بهتر استفاده کند.
شاید یکی از مهمترین پرسشهای مدیریتی نیز همین باشد:
وقتی افراد با من صحبت میکنند، واقعاً به آنها گوش میدهم یا فقط منتظر فرصتی هستم تا پاسخ خودم را مطرح کنم؟
پاسخ به این سؤال میتواند مرز میان یک سازمان صرفاً دستورمحور و یک سازمان اعتمادمحور را مشخص کند.
در نهایت، تغییر نتایج یک سازمان، همیشه از تغییر ساختار آغاز نمیشود. گاهی لازم است ابتدا گفتوگوهایی را تغییر دهیم که رفتارها، روابط و تصمیمهای سازمان را شکل میدهند.
آینده سازمانها فقط در اتاقهای مدیریت ساخته نمیشود؛ بخشی از آن در کیفیت گفتوگوهای روزمره میان مدیران و کارکنان شکل میگیرد.
* ـ دکترای تخصصی کارآفرینی
نظر شما