زاهد اجاره ای سنتی و مدرن / وقتی دکور دانایی جای کارآمدی را می‌گیرد / چرا مدیران ناتوان عاشق مهره‌های بی‌خاصیتند؟

گروه اندیشه: ایران سرزمینی پهناور با ۸۰ درصد حاکمیت نهادهای دولتی و وابسته به آن است. اصلاح مدیریت و سازمان مدیریت در ایران یعنی توسعه کشور. یعنی گره گشایی از بسیاری از امور و ایجاد آرامش و رفاه برای مردم. اما سیستم نانوشته حامی پیرو، همه چیز را در خود در هاله ای از سیستم های پیچیده فقدان شایستگی و بحران های عدیده حاصل از آن می برد. امروز نظام بوروکراسی کشور، اغلب تولید کننده ناراضی است. بخشی از این وضعیت به شکل گیری سیستم مدیریتی ناتوان در هر اداره، و شرکت به ویژه دولتی وابسته است. مدیرانی که هر چند وقت یک بار با تحویل سخنان دهان پرکن به مطبوعات، حتی خبر ندارند پرونده های ارباب رجوع درچه زمانی، و با چه مشقتی مختومه می شود. بخش مهمی از این رخداد وابسته به نظام مدیریت در هر سازمان است که به آن بهاء کمی داده می شود. سیستم های مدیریتی که برخی مدیران برای بقای خود، آن را مانند سیستم مدیریت خانوادگی خود اداره می کنند. افراد وفادار و نه توانمند برای جذب دست بالا را دارند و کشور گویی در تیول آنان است. اگر کسی هم سخنی اعتراضی بر لب براند به راحتی اعلام می شود هر کسی نمی پسندد می تواند به خارج کشور برود. مطلب پیش رو از مرتضی امیرعباسی روانکاو برند بیانگر همین امر است. امیرعباسی برای تقریب به ذهن شدن بحث فساد در مدیرانی که خارج از مدار شایسته سالاری ، از طریق رفیق سالاری به پست و مقام رسیده اند، نشان می دهد که جذب نیروهای وفادار در قالب تاییدکننده مدیران بالادست و پایین دست، چه آسیب هایی به نهاد و سازمان وارد می کند. نویسنده با الهام از سنت قرن هجدهمی استخدام «زاهدان زینتی» برای تزیین باغ‌های اشرافی، به نقد حضور آدم‌های بی‌اثر اما خوش‌عنوان در سازمان‌های مدرن امروزی می‌پردازد. این افراد که «زاهدان سازمانی» نامیده می‌شوند، توسط مدیران ضعیف استخدام شده تا خلأ تصمیم‌گیری و ناکارآمدی ساختار را با وقاری دروغین بپوشانند. حضور این دکورهای دانایی در دوران بحران نه تنها بی‌فایده، بلکه با هدردادن اکسیژن منابع و رقیق‌کردن مسئولیت، بسیار خطرناک است. امیرعباسی برای نجات سازمان از این فرسودگی تدریجی، ده راهکار عملی مانند ممیزی نقش، حذف عناوین بی‌خروجی و خروج محترمانه پیشنهاد می‌کند تا برند داخلی سازمان از ریاکاری نجات یابد و شایسته‌سالاری واقعی جایگزین نمایش تزویرآمیز دانایی شود و پویایی در ارکان آن جاری و برای همیشه زنده باقی بماند. این مطلب را در ادامه می خوانید:

 ****

در قرن هجدهم، بعضی از اشراف اروپا، میان باغ‌های بزرگ و خیال‌پردازی‌های گران‌قیمت‌شان، شغلی ساخته بودند که امروز اگر بشنویم، گمان می‌کنیم شوخی یک رمان‌نویس بدبین است: زاهد زینتی  یا به قول خودشان ornamental hermit.

ماجرا این بود؛ ارباب ثروتمند، در گوشه‌ای از باغ انگلیسی خود، غاری مصنوعی، کلبه‌ای نیمه‌ویران، یا سایه‌بانی پوشیده از خزه می‌ساخت. بعد مردی را استخدام می‌کرد تا آن‌جا زندگی کند؛ با ریش بلند، لباس خشن، ظاهری ژولیده، سکوتی حساب‌شده و حالتی شبیه مردان دل‌کنده از دنیا. او نباید زیاد حرف می‌زد، نباید زیادی تمیز می‌بود، نباید شبیه آدم‌های عادی رفتار می‌کرد. کارش این بود که وقتی مهمانان اشرافی در باغ قدم می‌زدند، ناگهان از دور چشم‌شان به او بیفتد و با خود بگویند: «آه، چه باغ فلسفی‌ای! چه صاحب‌خانه‌ی صاحب‌ذوقی! این‌جا حتی زهد هم طراحی شده است.»

گاهی برای این زاهد دکوری اجاره‌ای قرارداد می‌نوشتند. در برخی روایت‌ها آمده که باید سال‌ها مو و ناخن خود را نمی‌گرفتند، در گوشه‌ی باغ می‌ماندند و نقش آدم تارک جهان را بازی می‌کردند؛ البته با حقوق، با شرایط، و زیر نظر همان جهانی که قرار بود از آن بریده باشند.

این شاید یکی از زیباترین و تلخ‌ترین شوخی‌های تاریخ مدرن باشد:

انسانی را استخدام کنی تا وانمود کند استخدام‌ناپذیر است.

اما اگر گمان کنیم این رسم با پایان قرن هجدهم مرده است، سخت ساده‌دل بوده‌ایم. امروز دیگر در باغ‌های اشرافی، زاهد ژولیده نگه نمی‌دارند؛ امروز نسخه‌ی تازه‌اش در سازمان‌ها، شرکت‌ها، هیأت‌مدیره‌ها، شوراهای مشورتی، اتاق‌های فکر، معاونت‌های بی‌خاصیت و کنار دست مدیران ناتوان پرسه می‌زند (بر اساس نظام حامی و پیرو). فقط لباسش عوض شده. به‌جای ردای پاره، کت خوش‌دوخت پوشیده. به‌جای غار خزه‌بسته، اتاق شیشه‌ای دارد. به‌جای سکوت عرفانی، از «ملاحظات استراتژیک» حرف می‌زند.

و به‌جای آن‌که باغ ارباب را عمیق نشان دهد، سازمان مدیر را بالغ، وزین، ریشه‌دار و متفکر جلوه می‌دهد. این‌ها همان زاهدان زینتی سازمانی‌اند؛ آدم‌هایی که بودن‌شان بیش از آن‌که مسأله‌ای حل کند، تصویر می‌سازد. و بحران، دقیقاً لحظه‌ای است که تصویر دیگر نان نمی‌شود.

زهد اجاره‌ای؛ وقتی اشراف، حکمت را هم به باغبانی سپردند

برای فهمیدن بیماری امروز سازمان‌ها، باید کمی در همان باغ‌های نمور قرن هجدهم قدم بزنیم. اشراف انگلیسی و اروپایی، در عصر شیفتگی به طبیعت رام‌شده، باغ‌هایی می‌ساختند که قرار بود وحشی به نظر برسند؛ اما وحشی‌بودن‌شان هم طراحی‌شده بود. تپه‌ی مصنوعی، برکه‌ی مصنوعی، خرابه‌ی مصنوعی، غار مصنوعی، و در نهایت، زاهد مصنوعی.

این باغ‌ها قرار نبود فقط زیبا باشند؛ قرار بود درباره‌ی صاحب‌شان حرف بزنند. باغ، رزومه‌ی ارباب بود. اگر کسی در گوشه‌ی ملک خود زاهدی می‌نشاند، می‌خواست بگوید: «من فقط پولدار نیستم؛ من اهل تأملم. من نسبتی با معنویت، مرگ، تنهایی و حکمت دارم.»

اما چه نسبتی؟ نسبتی به اندازه‌ی یک قرارداد استخدام. اینجا با یک پدیده‌ی عجیب طرفیم: مصرف نمایشی معنا. همان‌طور که بعدها تورستین وبلن از «مصرف نمایشی» سخن گفت، اشراف آن دوران، حتی سادگی و زهد را هم مصرف نمایشی می‌کردند. فقیرانه‌زیستن یک نفر، به تجمل یک نفر دیگر اضافه می‌شد. ژولیدگی زاهد، به برازندگی ارباب خدمت می‌کرد.

و حالا سازمان مدرن نیز دقیقاً همین کار را می‌کند. بسیاری از مدیران، آدم‌هایی را کنار خود نگه می‌دارند نه چون کاری از دست‌شان برمی‌آید، بلکه چون بودن‌شان به مدیر حس عمق می‌دهد. انگار کنار هر مدیر ناتوان، باید یک زاهد زینتی باشد تا ضعف تصمیم، در مه وقار گم شود.

یکی را می‌گذارند «مشاور عالی».
یکی را می‌گذارند «عضو شورای راهبردی».
یکی را می‌گذارند «مدیر توسعه‌ی افق‌های نو».
یکی را می‌گذارند «امین برند».
یکی را می‌گذارند «پدر معنوی سازمان».

اما اگر از آن‌ها بپرسید خروجی سه‌ماهه‌ی این آدم ها چیست، ناگهان همه به استکان چای خیره می‌شوند.

مدیر و عشق به آدم بی‌اثری که آینه را کدر می‌کند

آدم‌های توانا از آدم‌های تواناتر نمی‌ترسند. مدیر بالغ، از پرسش سخت نمی‌گریزد. رهبر واقعی، اطراف خود را از کسانی پر می‌کند که او را کامل می‌کنند، نه کسانی که او را تزئین می‌کنند. اما مدیر ناتوان، یک نیاز پنهانی دارد: او باید دور خود ابهت قرضی بسازد.

چون خودش تصمیم روشن ندارد، آدم‌های مبهم را دوست دارد.
چون خودش شهامت مواجهه ندارد، آدم‌های خاموش را پخته می‌نامد.
چون خودش سنجه‌ی عملکرد نمی‌فهمد، از آدم‌هایی خوشش می‌آید که عملکردشان قابل سنجش نیست.
چون از میدان می‌ترسد، به کسانی دل می‌بندد که همیشه در سطح کلان حرف می‌زنند.

زاهد زینتی برای چنین مدیری نعمتی آسمانی است. نه تهدیدش می‌کند، نه از او عدد می‌خواهد، نه گزارش دقیق می‌دهد، نه مسئولیت واقعی می‌پذیرد. فقط هست؛ مثل یک تابلوی گران‌قیمت بر دیوار اتاق مدیریت.این‌جا واژه‌ای لازم داریم: آدم قاب‌شده.

آدمی که از جریان کار بیرون آمده، اما هنوز در قاب احترام مانده است. نه آن‌قدر زنده است که بجنگد، نه آن‌قدر مرده که دفنش کنند. مدیر ناتوان به این آدم‌های قاب‌شده نیاز دارد، چون با آن‌ها یک صحنه می‌سازد: صحنه‌ی دانایی.اما سازمان صحنه‌ی تئاتر نیست؛ یا اگر هست، بحران تماشاچی بی‌رحمی است که وسط نمایش بلند می‌شود و می‌پرسد: «ببخشید، این‌ها دقیقاً چه مشکلی را حل کردند؟»

بحران، باغ انگلیسی نیست؛ آتش است

در روزهای عادی، زاهد زینتی شاید بی‌آزار به نظر برسد. گوشه‌ای نشسته، عنوانی دارد، در جلسه‌ای حاضر می‌شود، گاهی جمله‌ای کلی می‌گوید: «باید نگاه بلندمدت داشته باشیم»، «نباید هیجانی تصمیم گرفت»، «ما نیازمند بازتعریف پارادایم هستیم.»جمله‌ها غلط نیستند؛ فقط گاهی مثل چتر در زیرزمین‌اند. درست، اما بی‌مصرف.

اما بحران که می‌آید، این آدم‌ها دیگر فقط بی‌مصرف نیستند؛ خطرناک می‌شوند. چرا؟ چون بحران زمان تمرکز منابع است. در بحران، توجه مدیر، وقت جلسه، بودجه، اعتماد کارکنان، انرژی روانی و سرعت تصمیم، همه کمیاب می‌شوند. هرکس در مرکز سازمان جایی اشغال کرده و اثر روشن ندارد، در واقع دارد از اکسیژن دیگران نفس می‌کشد.

بحران، باغ نیست که در گوشه‌اش یک زاهد برای زیبایی بنشیند. بحران، آتش است. در آتش‌سوزی، کسی که سطل آب نمی‌آورد، اگر جلوی راه را بگیرد، شریک شعله است. این جمله تند است، اما سازمان‌ها با جمله‌های ملایم ورشکست می‌شوند. در دوره‌ی بحران، بی‌اثری دیگر یک ضعف شخصی نیست؛ یک هزینه‌ی جمعی است.

آزمایش‌های روان‌شناسی چه می‌گویند؟ تماشاگران محترم، خطر را بیشتر می‌کنند

روان‌شناسی اجتماعی سال‌هاست چیزی را نشان داده که مدیران هنوز نمی‌خواهند باور کنند: حضور آدم‌های بیشتر الزاماً تصمیم را بهتر نمی‌کند؛ گاهی مسئولیت را رقیق‌تر می‌کند. در پدیده‌ی معروف پخش مسئولیت، هرچه تعداد شاهدان یک حادثه بیشتر باشد، احتمال اقدام هر فرد کمتر می‌شود. همه خیال می‌کنند دیگری کاری خواهد کرد. در سازمان هم همین است. وقتی اتاق بحران پر از آدم‌های عنوان‌دار اما بی‌وظیفه است، مسئولیت در هوا پخش می‌شود. هیچ‌کس صاحب زخم نیست.

زاهدان زینتی دقیقاً همین کار را می‌کنند: با حضور خود، حس «رسیدگی در جریان است» تولید می‌کنند، بی‌آن‌که رسیدگی واقعاً در جریان باشد. از سوی دیگر، آزمایش‌های سالومون اَش درباره‌ی همنوایی نشان داد انسان‌ها حتی در برابر چیزی که با چشم خود می‌بینند، اگر جمع خلافش را بگوید یا سکوت کند، دچار تردید می‌شوند. در سازمان، وقتی چند چهره‌ی قدیمی و موقر در برابر یک خطای مدیریتی سکوت می‌کنند، سکوت‌شان تبدیل به فرمان می‌شود. دیگران هم می‌فهمند که حقیقت گفتن، بی‌ادبی تلقی می‌شود.

و آزمایش‌های میلگرام درباره‌ی اطاعت از اقتدار، یادآور می‌شود که آدم‌ها زیر سایه‌ی مرجعیت، کارهایی می‌کنند که شاید در تنهایی از آن شرم داشتند. در سازمان، زاهد زینتی گاهی نقش همین مرجعیت بی‌پاسخ‌گو را دارد؛ حضورش به تصمیم‌های غلط بوی مشروعیت می‌دهد. چیزی نمی‌گوید، اما کنار صندلی قدرت نشسته و همین کافی است تا اعتراض‌ها خفه شوند. نام این بیماری را می‌شود گذاشت: سکوت مجوزدار. سکوتی که از دهان آدم محترم بیرون نمی‌آید، اما از صندلی او منتشر می‌شود.

از منظر برند: زاهد زینتی، جعل شخصیت سازمان است

هر سازمان یک شخصیت دارد؛ حتی اگر خودش نداند. کارکنان هر روز از رفتار مدیران می‌فهمند در این‌جا چه چیزی ارزش است: کار یا نمایش؟ جسارت یا تعارف؟ شایستگی یا نزدیکی؟ حل مسأله یا حفظ چهره؟ وقتی سازمان، آدم‌های بی‌اثر اما خوش‌عنوان را تحمل می‌کند، در واقع به همه می‌گوید:

«برای ماندن، لازم نیست مفید باشی؛ کافی است حذف‌کردنت سخت باشد.» این پیام، فرهنگ را مسموم می‌کند. نیروهای جوان و کارآمد می‌بینند کسانی که عرق می‌ریزند، گزارش می‌دهند، مشتری را نگه می‌دارند، محصول را نجات می‌دهند، کمتر دیده می‌شوند؛ اما کسانی که هاله دارند، در مرکز می‌مانند. نتیجه چه می‌شود؟ سازمان به‌تدریج آدم‌های خود را تربیت می‌کند تا به‌جای اثر، هاله بسازند.

این‌جا برند داخلی سازمان می‌پوسد. پوسیدگی برند از جایی شروع نمی‌شود که لوگو قدیمی شده؛ از جایی شروع می‌شود که آدم‌ها می‌فهمند حقیقت سازمان با روایت رسمی آن نمی‌خواند.

سازمانی که شعارش چابکی است اما در مرکز خود چند زاهد زینتی نگه داشته، دروغ می‌گوید.
سازمانی که از نوآوری حرف می‌زند اما تصمیم‌هایش از فیلتر پیران بی‌اثر می‌گذرد، شوخی می‌کند.
سازمانی که از سرمایه انسانی می‌گوید اما منابعش را صرف آدم‌های قاب‌شده می‌کند، دارد به انسان‌های کارآمد خیانت نرم می‌کند.

خیانت همیشه با فریاد نیست؛ گاهی با احترام بیش از حد به آدم اشتباه اتفاق می‌افتد.

زاهد زینتی را چطور بشناسیم؟ هفت نشانه‌ی ساده اما بی‌رحم

برای حذف این پدیده، اول باید بتوانیم آن را ببینیم. زاهد زینتی همیشه تنبل آشکار نیست. گاهی بسیار مؤدب است، خوش‌سخن است، سابقه دارد، حتی دوست‌داشتنی است. خطرش هم همین‌جاست. این هفت نشانه را جدی بگیرید:

۱. همیشه در جلسه هست، اما هیچ تصمیمی به نام او تمام نمی‌شود

حضور دارد، نظر کلی می‌دهد، اما اگر بپرسید «کدام خروجی مشخص حاصل نقش اوست؟» پاسخ مبهم می‌شود.

۲. بیشتر از فعل، اسم تولید می‌کند

راهبرد، افق، گفتمان، زیست‌بوم، بلوغ، حکمرانی، تحول. واژه‌ها شاید زیبا باشند، اما بعد از جلسه هیچ کاری روی زمین جابه‌جا نشده است.

۳. مخالفتش هزینه دارد، موافقتش اثر ندارد

اگر با او مخالفت کنید، دلخوری و حاشیه ایجاد می‌شود؛ اما اگر با او موافقت کنید، اتفاق خاصی نمی‌افتد. یعنی قدرت منفی دارد، نه قدرت سازنده.

۴. رابطه‌اش با زمان خراب است

همیشه نیازمند بررسی بیشتر است. در بحران هم همان سرعت روزهای بی‌حادثه را دارد. برای او فوریت، نوعی بی‌ادبی است.

۵. از سنجه فرار می‌کند

هرجا شاخص، خروجی، تاریخ، مسئول و عدد مطرح شود، بحث را به سطحی کلی‌تر می‌برد. انگار سنجش، شأن او را پایین می‌آورد.

۶. کار دیگران را کندتر می‌کند

خودش شاید کاری نکند، اما عبور کار از کنار او زمان می‌برد. باید «در جریان» باشد، باید «نظر بدهد»، باید «هماهنگ شود».

۷. حذف فرضی او، هیچ خلأ عملی ایجاد نمی‌کند

این تست ساده است: اگر او سه ماه نباشد، چه چیزی واقعاً از کار می‌افتد؟ اگر پاسخ فقط «ممکن است بد برداشت شود» باشد، شما با کارکرد طرف نیستید؛ با دکور طرفید.

چه باید کرد؟ راهکارهای عملی برای بیرون کردن زاهد اجاره‌ای از باغ سازمان

حذف زاهدان زینتی، کار یک بخشنامه نیست. اگر خام انجام شود، سازمان را وارد جنگ حیثیتی می‌کند. باید دقیق، منصفانه با مسأله برخورد کرد.

۱. «ممیزی نقش» برگزار کنید، نه تسویه‌حساب شخصی

از هر فرد در حلقه‌های مشورتی، مدیریتی و ستادی بخواهید به سه پرسش پاسخ مکتوب دهد:

• در شش ماه گذشته، کدام سه خروجی مشخص به نام شما قابل ثبت است؟
• اگر شما در سه ماه آینده نباشید، کدام فرایند یا نتیجه آسیب می‌بیند؟
• در بحران فعلی، دقیقاً مالک کدام مسأله هستید؟

این پرسش‌ها بی‌ادبانه نیستند؛ بهداشت سازمانی‌اند.

۲. عنوان‌های بی‌خروجی را منقرض کنید

هر عنوان باید سه چیز داشته باشد: مأموریت، اختیار، شاخص. اگر کسی مشاور عالی است، باید روشن باشد مشاوره‌اش در کجا مصرف می‌شود، چه تصمیمی را بهتر می‌کند، و با چه معیاری سنجیده می‌شود. عنوان بدون شاخص، آلاچیق زاهد است.

۳. حلقه‌ی بحران را کوچک کنید

در بحران، اتاق تصمیم باید کوچک، چابک و مسئول باشد. حضور تشریفاتی ممنوع. هرکس در اتاق بحران می‌نشیند باید یکی از این سه نقش را داشته باشد:

• مالک تصمیم
• مالک داده
• مالک اجرا

اگر هیچ‌کدام نیست، بیرون اتاق بماند؛ هرچند محترم، هرچند قدیمی، هرچند محبوب.

۴. سکوت را از امتیاز به مسئولیت تبدیل کنید

در بعضی سازمان‌ها، آدم‌های موقر سکوت می‌کنند و بعد اگر کار خراب شد، می‌گویند «ما که از اول ملاحظاتی داشتیم.»

این باید تمام شود.

قانون بگذارید:

هرکس در جلسه‌ی تصمیم حاضر است، یا باید مخالفت مستدل خود را همان‌جا ثبت کند، یا بعداً حق ندارد نقش ناجی پس از واقعه را بازی کند.

۵. «حق وتوی بی‌پاسخ‌گویی» را حذف کنید

برخی زاهدان زینتی قدرت توقف دارند، بی‌آن‌که مسئول جایگزین باشند. این سمی‌ترین شکل قدرت است.

هرکس با پیشنهادی مخالفت می‌کند، باید یکی از این دو کار را بکند:

• راه‌حل جایگزین بدهد؛
• یا مسئولیت هزینه‌ی تأخیر را بپذیرد.

مخالفت بی‌هزینه، تفریح اشرافی سازمان‌هاست.

۶. به آدم‌های قدیمی نقش حافظه بدهید، نه ترمز

آدم‌های قدیمی اگر درست استفاده شوند، گنج‌اند. آن‌ها می‌توانند خطاهای تکراری را نشان دهند، حافظه‌ی مشتری و بازار باشند، به جوان‌ترها زمینه بدهند. اما نباید به صرف قدیمی بودن، روی فرمان بنشینند.

نقش سالم برای آن‌ها می‌تواند چنین باشد:

• منتورینگ زمان‌دار
• مستندسازی تجربه‌ها
• داوری تخصصی در حوزه‌ی محدود
• انتقال شبکه‌ی ارتباطی
• آموزش خطاهای تاریخی سازمان

اما اگر نقش‌شان فقط حضور در تصمیم است، باید بازطراحی شود.

۷. شاخص «اثر بر سرعت» بسازید

در بحران، فقط کیفیت مهم نیست؛ سرعت هم بخشی از کیفیت است. بررسی کنید هر فرد یا کمیته، کار را تندتر می‌کند یا کندتر.

اگر حضور کسی متوسط زمان تصمیم را بالا می‌برد و کیفیت تصمیم را به همان نسبت بهتر نمی‌کند، او هزینه است.

۸. مراسم خداحافظی محترمانه طراحی کنید

بعضی افراد باید از مرکز تصمیم کنار بروند، اما حذف خشن‌شان سازمان را دچار التهاب می‌کند. برای این افراد، خروج محترمانه بسازید:

• تبدیل نقش اجرایی به نقش مشورتی محدود
• تعریف پروژه‌ی انتقال دانش
• پایان مأموریت با تقدیر رسمی
• قرارداد کوتاه‌مدت و خروج مرحله‌ای
• واگذاری عنوان افتخاری بدون دخالت عملیاتی

مهم این است: احترام بماند، اما قدرت بی‌اثر نماند.

۹. برای حلقه‌ی مرکزی، دوره‌ی اعتبار بگذارید

هیچ‌کس نباید تا ابد عضو شورای تصمیم یا حلقه‌ی نزدیک مدیریت بماند. عضویت‌ها باید مدت‌دار، قابل ارزیابی و قابل تمدید بر اساس اثر باشند.

ماندگاری بی‌پایان، دیر یا زود آدم را از کنش‌گر به نماد تبدیل می‌کند.

۱۰. فرهنگ «اثر قابل روایت» بسازید

از آدم‌ها بخواهید کارشان را طوری گزارش کنند که بشود قصه‌ی اثرش را گفت:

• مسأله چه بود؟
• مداخله چه بود؟
• نتیجه چه شد؟
• اگر این مداخله نبود، چه چیزی از دست می‌رفت؟

کسی که نتواند قصه‌ی اثر خود را بگوید، احتمالاً اثرش یا کم است یا خیالی.

واژه‌نامه‌ی کوچک برای دیدن یک بیماری بزرگ

گاهی برای مبارزه با یک بیماری، باید برایش اسم‌های دقیق ساخت. سازمان‌ها از چیزی که نام ندارد، راحت عبور می‌کنند. پس چند واژه لازم داریم:

هاله‌نشین: کسی که جایگاهش بیشتر از اثرش است.

وقار بی‌کارکرد: ابهتی که هیچ مسأله‌ای حل نمی‌کند.

مشاور مه‌آلود: کسی که همیشه کلی می‌گوید و هیچ‌وقت قابل پیگیری حرف نمی‌زند.

ترمز محترم: فردی که با ادب و سابقه، سرعت سازمان را می‌کاهد.

رانت سکوت: امتیازی که فرد از نگفتن، نگرفتن و نپذیرفتن مسئولیت به دست می‌آورد.

آدم قاب‌شده: چهره‌ای که دیگر در جریان عمل نیست، اما از دیوار اعتبار پایین آورده نمی‌شود.

دکور دانایی: مجموعه‌ای از عنوان‌ها، جلسات و افراد که حس تفکر می‌دهند، بی‌آن‌که فکر مؤثر تولید کنند.

احتیاط‌فروشی: تبدیل ترس شخصی به توصیه‌ی راهبردی.

کمیته‌درمانی: پنهان‌کردن ناتوانی تصمیم در پشت تشکیل کمیته.

پیر بی‌پیامد: فرد باتجربه‌ای که تجربه‌اش دیگر به نتیجه وصل نیست.

این واژه‌ها شوخی نیستند؛ ابزار تشخیص‌اند.

نسخه‌ی عملی برای سی روز اول بحران

اگر سازمانی همین امروز فهمید چند زاهد زینتی در مرکز خود دارد، چه کند؟ پیشنهاد من یک برنامه‌ی سی‌روزه است.

هفته‌ی اول: نقشه‌ی اثر بکشید

فهرست تمام کسانی را که در تصمیم‌های کلیدی حضور دارند بنویسید. کنار هر نام، سه ستون بگذارید:

• اختیار واقعی
• مسئولیت واقعی
• خروجی سه ماه اخیر

هرجا ستون‌ها خالی ماند، آن‌جا باغچه‌ی زاهدی است.

هفته‌ی دوم: اتاق بحران را بازطراحی کنید

افراد را به سه دسته تقسیم کنید:

• ضروری برای تصمیم
• ضروری برای داده
• ضروری برای اجرا

بقیه از اتاق بحران خارج شوند و در صورت نیاز فقط گزارش یا نظر مکتوب بدهند.

هفته‌ی سوم: قرارداد نقش بنویسید

برای هر مشاور، مدیر ستادی یا عضو حلقه‌ی مرکزی، یک برگه‌ی یک‌صفحه‌ای بسازید:

• مأموریت
• خروجی مورد انتظار
• مهلت
• شاخص سنجش
• حدود اختیار
• تصمیم‌هایی که حق توقف آن‌ها را دارد یا ندارد

هفته‌ی چهارم: تصمیم‌های سخت را اجرا کنید

سه نوع تصمیم بگیرید:

• تثبیت افراد اثرگذار
• بازتعریف نقش افراد مبهم
• خروج محترمانه‌ی افراد بی‌اثر

اگر این مرحله انجام نشود، سه هفته‌ی قبل فقط تمرین خوش‌خطی بوده است.

۲۱۶۲۱۶