گروه اندیشه: دکتر محسن جاوید موید در مقاله ای که برای انتشار در اختیار خبرگزاری خبرآنلاین قرار داده،با رویکردی انتقادی و با تکیه بر آرای متفکران برجسته مکتب فرانکفورت نظیر هورکهایمر، آدورنو و هابرماس و همچنین مفهوم شیءوارگی لوکاچ، به کالبدشکافی دقیق نظامهای مدیریتی معاصر میپردازد که در آنها «سلطه وحشت» جایگزین عقلانیت انسانی و اقتدار مشروع شده است. نویسنده استدلال میکند که در «جهان تحت اداره» امروز، حاکمیت عقلانیت ابزاری موجب مسخ اهداف اصیل سازمانی شده و انسانها را به پیچومهرههای بیروح یک ماشین سرکوبگر تبدیل میکند.
در این تئاتر قدرت، مدیرعامل اقتدارطلب با هدف قرار دادن ممتد کارکنان و تبدیل آنها به «بز طلیعه» یا درس عبرت متحرک، کرامت انسانی را ذبح میکند تا ناامنیهای درونی خود را پنهان سازد. این خشونت سیستماتیک به فروپاشی کنش ارتباطی و شکلگیری یک فرهنگ سازمانی زرورقشده و ریاکارانه میانجامد که زیر پوست صیقلی آن، ترومای جمعی، فرسودگی روح و انجماد اراده جریان دارد. در نهایت، متن راهبرد رهایی از این قربانگاه کارآیی را در بازگشت به عقلانیت انتقادی، احیای سوژگی سوژههای انسانی، شفافیت عملکردی ضدِ استبداد و جایگزینی مدل تنبیه با «اخلاق مراقبت» میداند؛ چراکه کارآیی پایدار نه در سایه خفقان، بلکه در بستر آزادی، گفتوگو و شکوفایی کرامت انسانی محقق میشود. این مطلب را در ادامه می خوانید:
****
آیا نظم سازمانی، بر پایهی عقلانیت انسانی بنا شده است یا بر ویرانههایی از «ترس ساختاری»؟ در دنیای مدیریت معاصر، که ادعای بهینهسازی منابع و افزایش بهرهوری را دارد، مرز میان «اقتدار مشروع» و «سلطهی خودسرانه» بهشدت کمرنگ شده است. هنگامی که مدیران ارشد برای مهندسی رفتار کل سازمان، به «سلطهی ترس» متوسل میشوند و سوژههای انسانی را آماج حملات روانی قرار میدهند تا نظم مکانیکی خود را تثبیت کنند، سازمان از یک کالبد زنده و پویا به یک ماشین بیروح و سرکوبگر تبدیل میشود.
این جستار، با نگاهی به مکتب فرانکفورت، به کالبدشکافی پدیدهای میپردازد که در آن، مدیریت از خدمت به «هدف»، به ابزاری برای بازتولید وحشت، شیءوارگی انسان و فروپاشی کنش اخلاقی بدل میشود؛ تئاتری که در آن، کارآیی، قربانی خواستههای مهارناپذیر قدرت میشود.
ظهور «جهان تحت اداره»؛ از مدیریت تا سلطه
ماکس هورکهایمر در توصیف وضعیت جوامع مدرن از اصطلاح «جهان تحت اداره» (The Administered World) استفاده میکند. در این جهان، همه چیز - از جمله روح، روان و خلاقیت انسان - به موضوعی برای مدیریت و سازماندهی دقیق تبدیل میشود. در یک سازمان مدرن، مدیرعامل نه فقط به عنوان یک هماهنگکنندهی منابع، بلکه به عنوان «معمار واقعیت» عمل میکند. او با در اختیار داشتن ابزارهای تشویق و تنبیه، سعی دارد محیطی خلق کند که در آن، هیچچیز خارج از ارادهی او نباشد.
زمانی که این معمار، به جای استفاده از ابزارهای توافقی و گفتوگومحور، به هدفگیری ممتد و بیدلیل یکی از مهرههای میانی روی میآورد، ما شاهد بازگشت به نوعی رفتار به شدت نامتعادل عقلانیشده هستیم. هورکهایمر و آدورنو در کتاب کلاسیک «دیالکتیک روشنگری» توضیح میدهند که روشنگری (و در اینجا مدیریت علمی) با وعدهی رها کردن انسان از ترس طبیعت و جهل آغاز شد، اما در نهایت خودش به طبیعتی جدید و هولناک تبدیل گشت که انسان را به بند میکشد.
در تئاترِ مدیریت، نیروهایی که مواجهه با سلطهی ترس را تجربه میکنند، در واقع هزینهی حفظ نظمی را میپردازند که دیگر نه برای پیشرفت سازمان، بلکه برای تثبیت «سلسلهمراتب قدرت» طراحی شده است. این افراد، دیگر یک همکار نیستند؛ بلکه به «مصداقی برای عبرت» تبدیل میشوند تا سایرین دریابند که مرزهای اطاعت کجا ترسیم شده است. ترس، در اینجا نه یک عامل پیشبرنده، که ابزاری برای «انجماد اراده» در کل سازمان است.
عقلانیت ابزاری و مسخ اهداف سازمانی
«عقلانیت ابزاری» (Instrumental Reason) هستهی مرکزی تحلیل ماست. در این نوع عقلانیت، پرسش بنیادین از «چرا» (فلسفهی کار) حذف شده و تمام تمرکز بر «چگونه» (تکنیک اجرا) قرار میگیرد. مدیرعاملی که در تلهی عقلانیت ابزاری گرفتار است، به سازمان به مثابه یک «ماشین» مینگرد. در این دیدگاه، انسانها تنها «پیچ و مهرههایی» هستند که باید به بهینهترین شکل ممکن کار کنند.
وقتی این مدیرعامل، یکی از کارکنان را تحت فشار ممتد قرار میدهد، او در حال انجام یک «محاسبهی کارکردی سرد» است. او با خود میاندیشد: «اگر من این فرد را در ملأ عام درهم بشکنم، هزینهی کنترل بقیهی افراد کاهش مییابد.»
در اینجا، اخلاق، انصاف و شایستهسالاری به عنوان «متغیرهای مزاحم» حذف میشوند. عقلانیت در اینجا به معنای یافتن کوتاهترین راه برای «تسلیم کردن» است، نه بهترین راه برای «رهبری کردن». این همان چیزی است که آدورنو آن را «سقوط سوژه» مینامد؛ جایی که سوژهی انسانی به نفع کارکرد سیستم، ذبح میشود. نیروی انسانی در این سیستم، نه به عنوان یک انسان با آرزوها و توانمندیها، بلکه به عنوان «هزینهی عملیاتی» برای تولید «امنیت روانی مدیرعامل» دیده میشود.
شخصیت اقتدارطلب در صندلی مدیرعاملی
تئودور آدورنو در مطالعات مشهور خود پیرامون «شخصیت اقتدارطلب» (The Authoritarian Personality)، به ویژگیهایی اشاره میکند که بهطرز عجیبی در ساختارهای مدیریتی سلطهگر دیده میشود. مدیرعاملی که با تضییع حقوق عملکردی زیردستانش سعی در اثبات خود دارد، اغلب از یک «ناامنی عمیق ساختاری» رنج میبرد.
او قدرت را نه به عنوان ابزاری برای توانمندسازی، بلکه به عنوان «سپری در برابر ضعفهای درونی خود» میبیند. در این مدل، او به دنبال «بز طلیعه» (Scapegoat) – یا همان حیوانی که بار گناهان دیگران بر او تحمیل شده و رانده میشود - میگردد. کارمندی که هدف سلطهی ترس قرار میگیرد، در واقع فرافکنی تمام ناکامیها، ترسها و شکستهای پنهان مدیرعامل است.
آدورنو معتقد است که شخصیت اقتدارطلب بهشدت در برابر کسانی که ضعیفتر به نظر میرسند (یا در موضع پایینتر قدرت هستند) پرخاشگر است و در برابر قدرتهای بالاتر (سهامداران یا حامیان مالی)، بنده و مطیع. این رفتار دوگانه، محیط سازمان را به یک میدان مین روانی تبدیل میکند که در آن، هر لحظه ممکن است یکی از کارکنان، قربانی «نمایش اقتدار» مدیرعامل شود تا او بتواند احساس کاذب قدرت را در خود تقویت کند.
شیءوارگی (Reification)؛ انسان به مثابه ابزار نمایشی
ژرژ لوکاچ در کتاب «تاریخ و آگاهی طبقاتی»، مفهوم «شیءوارگی» را از مارکس وام گرفته و بسط میدهد. در سازمان، شیءوارگی یعنی تبدیل شدن فرایندهای انسانی به «اشیا» و «اعداد». وقتی مدیرعامل به جای گفتوگو با فردی، او را آماج حملات قرار میدهد، در واقع او را «شیءواره» کرده است.
در این لحظه، آن فرد دیگر صاحب تاریخچه، تخصص، احساسات و کرامت انسانی نیست. او به یک «نماد متحرک» تبدیل شده است. مدیرعامل با او مانند یک «قطعهی معیوب» برخورد میکند تا به بقیه بفهماند که «سالم بودن» در این سازمان یعنی «سکوت و اطاعت». این فرایند باعث میشود که سایر کارکنان نیز به همکار خود نه به عنوان یک انسان دردمند، بلکه به عنوان یک «درس عبرت متحرک» نگاه کنند.
اینجاست که پیوندهای انسانی در سازمان گسسته شده و جای خود را به روابط مکانیکی، خشک و بیروح میدهند. انسانیتزدایی از دیگری، پیششرط هرگونه سلطهی استبدادی است؛ و مدیرعامل با این کار، نه تنها کارکنان را، بلکه انسانیت خودش را نیز مسخ میکند.
فروپاشی کنش ارتباطی و حاکمیت وحدتگرا
یورگن هابرماس، آخرین بازماندهی بزرگ مکتب فرانکفورت، بین «کنش ارتباطی» (Communicative Action) و «کنش استراتژیک» تمایز قائل میشود. در کنش ارتباطی، هدف رسیدن به تفاهم از طریق زبان صادقانه و استدلال عقلانی است. اما در سناریوی استفاده از سلطهی ترس، ما با مرگ مطلق کنش ارتباطی روبهرو هستیم.
زبان در جلسات چنین مدیرعاملی، دیگر ابزار انتقال معنا نیست، بلکه ابزار «اعمال درد» است. وقتی مدیرعامل از عباراتی تند و تحقیرآمیز برای فشار بر عملکرد یک فرد استفاده میکند، او در حال بستن تمام روزنههای گفتوگوست. هابرماس معتقد است که این وضعیت به «تحریف سیستماتیک ارتباطات» منجر میشود.
کارکنان یاد میگیرند که برای بقا، باید دروغ بگویند، واقعیتها را پنهان کنند و در یک «سکوت استراتژیک» فرو بروند. نتیجه، سازمانی است که در آن اطلاعات واقعی به لایههای بالا نمیرسد و تصمیمات استراتژیک بر اساس «توهمات قدرت» گرفته میشوند. سازمانی که صدای منتقدان را خفه کرده است، در واقع خودش را کور و کر میکند.
صنعت فرهنگ سازمانی و بازتولید ترس
مفهوم «صنعت فرهنگ» آدورنو در اینجا به «صنعت فرهنگ سازمانی» ترجمه میشود. سازمانها هزینههای هنگفتی صرف تدوین «ارزشهای سازمانی»، «کدهای اخلاقی» و «برنامههای رفاهی» میکنند. اما وقتی در عمل، مدیرعامل با اعمال فشارهای غیرمنطقی بر یک یا چند نفر، تمام این ارزشها را زیر پا میگذارد، ما با یک «فرهنگ زرورقشده» روبهرو هستیم.
این فرهنگ سازمانی، تنها نقابی است برای پوشاندن خشونت سیستماتیک. آدورنو معتقد بود صنعت فرهنگ، آگاهی تودهها را فلج میکند. در سازمان نیز، جلسات طولانی، شعارهای انگیزشی و کارگاههای تیمسازی، همگی به ابزارهایی تبدیل میشوند تا کارکنان وحشتزده را متقاعد کنند که «همه چیز خوب است». اما در زیر این سطح صیقلی، همگان شاهد تضییع حقوق کرامت انسانی همکار خود هستند. این پارادوکس، منجر به نوعی «اسکیزوفرنی سازمانی» میشود؛ جایی که کارکنان بین آنچه میبینند (ظلم) و آنچه میشنوند (ارزشهای سازمانی) دچار تعارض عمیق میشوند. در چنین محیطی، اخلاق به یک «کالای ویترینی» تبدیل میشود.
ترومای ساختاری و فرسودگی روح
از منظر روانشناسی انتقادی، هدف قرار دادن ممتد یک فرد در سازمان، تنها به او آسیب نمیزند، بلکه یک «ترومای جمعی» ایجاد میکند. مشاهدهگرانی که شاهد خرد شدن کرامت یک همکار تحت سلطهی ترس هستند، دچار «خستگی سیاسی» و «ناامیدی آموختهشده» میشوند.
آنها به این نتیجه میرسند که تخصص، وفاداری و تلاش، هیچکدام تضمینی برای امنیت نیست. امنیت تنها در «نامرئی بودن» است. این وضعیت، ریشههای خلاقیت را در سازمان میخشکاند. آدورنو در جملهای مشهور میگوید: «زندگی غلط را نمیتوان به درستی زیست.» در سازمانی که بر پایهی ترس و قربانی کردن سوژهها بنا شده، هیچ عملکردی نمیتواند واقعاً «بهینه» باشد، زیرا تمام انرژی روانی افراد صرف «مدیریت ترس» و «اجتناب از برخورد» میشود. روح جمعی سازمان در چنین فضایی، به جای تعالی، به سمت «بقا» عقبنشینی میکند.
تئاتر قدرت؛ وقتی سازمان به صحنهی نمایش بدل میشود
مدیریت مبتنی بر وحشت، یک «تئاتر» است. مدیرعامل نیاز به تماشاگر دارد. او تنبیه را در خفا انجام نمیدهد؛ او نیاز دارد که همه ببینند او چگونه میتواند با تحت فشار قرار دادن ممتد برخی افراد، ساختار را تکان دهد. این نمایش قدرت، برای پنهان کردن این واقعیت است که او شاید راهحل واقعی برای چالشهای سازمان ندارد و در بنبست فکری گرفتار است.
در این تئاتر، کارمند قربانی، نقش «ضد قهرمان» را بازی میکند که باید سقوط کند تا قدرت «قهرمان» (مدیرعامل) تثبیت شود. اما آدورنو هشدار میدهد که این تئاتر، در نهایت به نابودی خود بازیگران منجر میشود. وقتی نقابها میافتند، تنها چیزی که باقی میماند، یک سازمان خالی از معنا، تهی از انگیزه و مستعد فروپاشی در اولین بحران جدی خارجی است. تماشاگران این تئاتر (کارکنان)، روزی علیه کارگردان شورش خواهند کرد، یا سازمان را به سمت نابودی درونی خواهند کشاند.
راهبرد رهایی؛ فراتر از عقلانیت ابزاری
چگونه میتوان از این «قربانگاه کارآیی» نجات یافت؟ مکتب فرانکفورت تنها به نقد بسنده نمیکند، بلکه به دنبال «رهایی» (Emancipation) است. رهایی در سازمان یعنی بازگشت به «عقلانیت انتقادی».
۱. احیای سوژگی: مدیران و کارکنان باید از وضعیت «شیءوارگی» خارج شوند. این مستلزم ایجاد ساختارهایی است که در آن، بازخورد «پایین به بالا» نه تنها مجاز، بلکه حیاتی باشد. انسانها باید به عنوان سوژههایی با حق نقد شناخته شوند، نه ابزارهای بیاراده.
۲. شفافیت عملکردی به جای ابهام تنبیهی: باید معیارهای سنجش عملکرد به قدری شفاف، مکتوب و عقلانی باشند که مدیرعامل نتواند از آنها به عنوان پوششی برای هدف قرار دادن شخصی و غیرمنطقی افراد استفاده کند. در یک سازمان عقلانی، تنبیه باید پیامد منطقی یک خطای حرفهای باشد، نه میوهی یک خشم دلبخواهی.
۳. اخلاق مراقبت در مدیریت: رهبری باید از مدل «کنترل و تنبیه» به مدل «حمایت و توسعه» تغییر جهت دهد. این به معنای نادیده گرفتن خطاها نیست، بلکه به معنای برخورد با خطا به مثابه یک «فرصت یادگیری سیستمی» است. سازمانی که در آن خطا کردن مجاز است، سازمانی است که نوآوری در آن زنده میماند.
نتیجهگیری؛ مدیریت به مثابه عملی انسانی
در پایان، باید به یاد داشته باشیم که سازمانها برای خدمت به انسانها ایجاد شدهاند، نه برعکس. مدیرعاملی که با توسل به «سلطهی ترس» و تضییع حقوق سوژهها سعی در ادارهی مجموعه دارد، در واقع در حال نابود کردن همان چیزی است که ادعای محافظت از آن را دارد: «ارزشآفرینی».
از منظر آدورنو و هورکهایمر، کارآیی واقعی در سایهی آزادی و عقلانیت رهاییبخش به دست میآید. سازمانی که بر ویرانههای شخصیت مدیران و کارکنانش بنا شود، در واقع خانهای است که بر روی شن ساخته شده است. مدیریت اصیل، تئاتر وحشت نیست؛ بلکه هنر ایجاد فضایی است که در آن هر انسان بتواند به عنوان یک «سوژهی آزاد» و «مسئول»، در جهت اهدافی بزرگتر گام بردارد.
مدیرعامل باید بداند که قدرت واقعی، در ایجاد ترس نیست، بلکه در ایجاد «فضای گفتوگو» است. اگر سازمان، تبدیل به فضایی برای تفاهم متقابل شود، نیاز به سلطه از بین میرود. زمان آن فرا رسیده است که قربانگاههای کارآیی را تعطیل کرده و به جای آن، فضاهایی برای گفتمان، خلاقیت و کرامت انسانی بنا کنیم.
تنها در این صورت است که سازمان از یک «ماشین سلطه» به یک «زیستبوم شکوفایی» تبدیل خواهد شد. رهایی از «سلطهی ترس»، نه تنها یک ضرورت اخلاقی، که تنها راه بقای بلندمدت هر سازمانی در دنیای پرآشوب امروز است. بدون آزادی، مدیریت تنها درجا زدن در یک دایرهی بسته از کنترل و شکست است؛ دایرهای که در نهایت، هم مدیر و هم سازمان را در خود میبلعد.
۲۱۶۲۱۶
نظر شما