هرگز از اربابت بیشتر ندرخش/ وقتی مردم دوستت بدارند پادشاه حسودی می کند و این یعنی مرگ

 گروه اندیشه: هر سازمانی احتمال افتادن به دام پادشاهی شدن را دارد. آمریکا با آن همه سابقه آزادیخواهی، بالاخره با ترامپ و ترامپیسم به دام آن سقوط کرد. در ایران مدیران حزبی اغلب چرخشی نیستند. این موضوعی است که مورد توجه مرتضی امیرعباسی، روانکاو برند قرار گرفته است. او با تحلیل پدیده «مدیران تک‌سرنشین»، به آسیب‌شناسی سازمانی می‌پردازد که در آن ناامنی روانی رهبران موجب سرکوب نیروهای زبده می‌شود. او با استناد به نظریه مقایسه اجتماعی و نمونه‌های تاریخی و سینمایی—از حسادت شاه شائول به داوود تا رفتار مایکل آیزنر در دیزنی—نشان می‌دهد چطور مدیرانی که تمام اعتبار را برای خود می‌خواهند، با ایجاد قرار داد نانوشته‌ی «کار کن ولی بزرگ نشو»، استعدادها را ناچار به کوچ یا انفعال می‌سازند. امیرعباسی با اشاره به «سندروم هوبریس» (از خودبی‌خودشدگی قدرت)، تأکید می‌کند که توصیه اخلاقی به مدیران بی‌فایده است؛ حل این بحران نیازمند تغییر معیارهای ارزیابی، سنجش مدیران بر اساس تعداد نیروهای ارتقایافته، و گذار از نگرش «بی‌من شرکت نمی‌چرخد» به ایجاد امنیت سازمانی برای درخشش جانشینان است. این مطلب را در ادامه می خوانید:

****

مدیر منابع انسانی یک شرکت لوازم خانگی تعریف می‌کرد که سال گذشته چهار نفر از بهترین‌های تیم فروش رفتند. هیچ‌کدام سر حقوق نرفتند. در جلسات خروج، سه نفرشان تقریباً یک جمله گفتند: «کارم دیده نمی‌شد».

مدیرعامل وقتی گزارش را خواند، عصبانی شد. گفت این‌ها لوس و بچه‌ننه هستند و توقع دارند برای هر کاری برایشان جشن بگیرند. بعد اضافه کرد که خودش سال شصت و هشت با موتور جنس پخش می‌کرده و کسی هم برایش دست نزده.

حرفش هم راست بود. مشکل جای دیگری بود.

قراری که هیچ‌وقت مکتوب نمی‌شود

در بعضی سازمان‌ها یک قرار نانوشته وجود دارد: کار کن، خوب کار کن، اما بزرگ نشو.

این قرار را کسی اعلام نمی‌کند. آدم‌ها آن را از نشانه‌های کوچک یاد می‌گیرند. از اینکه ارائه‌ای که تو آماده کرده‌ای، در جلسه‌ی هیأت مدیره کس دیگری می‌دهد. از اینکه وقتی مشتری از کارت تعریف می‌کند، رئیس می‌گوید «ما تلاش کردیم». از اینکه هر بار به هدف می‌رسی، هدف عوض می‌شود و جمله‌ای می‌شنوی که با «خوب بود، اما» شروع می‌شود.

آدم باهوش، سه ماه طول می‌کشد تا این قرار را بفهمد. بعد از آن، دو راه دارد. یا خودش را کوچک می‌کند، یا می‌رود. بدترین چیز این است که هر دو گزینه برای شرکت گران است، ولی فقط دومی معلوم می‌شود. اولی هیچ‌وقت در هیچ گزارشی ثبت نمی‌شود. کسی نمی‌نویسد «امسال چهل نفر تصمیم گرفتند ایده‌هایشان را نگویند.»

آنچه سر دیزنی آمد

نمونه‌ی مستند و بی‌تعارف این ماجرا در دیزنی افتاد و چون همه‌چیزش ثبت شده، می‌شود درباره‌ی آن با اطمینان حرف زد.

مایکل آیزنر سال ۱۹۸۴ آمد و شرکتی نیمه‌جان را به یکی از قدرت‌های سرگرمی جهان تبدیل کرد. این را باید گفت، چون بحث بر سر مدیر بی‌کفایت نیست. آن دهه‌ی درخشان کار سه نفر بود: آیزنر، فرانک ولز که نفر دوم و آدم تنظیم رابطه‌ها بود، و جفری کاتزنبرگ که استودیو را می‌گرداند.

سال ۱۹۹۴ ولز در سانحه‌ی هلیکوپتر کشته شد. کاتزنبرگ جای او را خواست. اما به او داده نشد. رفت و دریم‌ورکس را ساخت، که سال‌ها جدی‌ترین رقیب انیمیشن دیزنی بود. بعد از او مایکل اویتز آمد و حدود چهارده ماه ماند و رفت؛ غرامت خروجش به یکی از معروف‌ترین پرونده‌های حاکمیت شرکتی تبدیل شد. سال ۲۰۰۴ هم شورش سهامداران، با پیشتازی روی دیزنی، آیزنر را از ریاست هیأت مدیره پایین کشید.

حالا حساب کنید. کاتزنبرگ اگر می‌ماند، یک هزینه‌ی حقوق و پاداش بود. چون نماند، شد بخشی از بازار. این تفاوت را در ردیف حقوق و دستمزد نمی‌شود دید. روی همین قضیه، آبراهام لینکلن را بگذارید. کابینه‌اش را از رقبای انتخاباتی خودش بست؛ از سیوارد و چیس تا بیتز، از کسانی که علناً خودشان را لایق‌تر می‌دانستند. این کار تواضع نبود. حساب و کتاب بود. آدمی که از موقعیت خودش مطمئن است، توانمندها را جمع می‌کند. آدمی که مطمئن نیست، آن‌ها را دور می‌ریزد و بعد از تنهایی‌اش شکایت می‌کند.

البته قدیمی‌ترین گزارش مکتوب از این دست ماجراها، سه هزار سال قدمت دارد و از هر مطالعه‌ی موردی دقیق‌تر است. داوود برای شائول جنگید و برد. شائول پادشاه بود و داوود فرمانده‌اش. تا اینجا هیچ مشکلی نیست؛ پیروزی سرباز، پیروزی پادشاه است. مشکل از کوچه شروع شد. زن‌ها بیرون آمدند و برای استقبال ترانه‌ای خواندند: شائول هزاران را کشت و داوود ده‌هزاران را.

همین. یک عدد کنار یک عدد دیگر.

متن می‌گوید شائول از آن روز به بعد به داوود «با چشم دیگری» نگاه کرد. و آنچه بعد از آن آمد، همان زنجیره‌ی آشنایی است که هر مدیر منابع انسانی امروز می‌شناسد. اول ترفیع؛ شائول داوود را فرمانده هزار نفر کرد و به مأموریت‌های مرزی فرستاد. روی کاغذ ارتقا، در عمل دور کردن از پایتخت. بعد پاداش مشروط؛ دخترش را به او می‌دهد به شرط آنکه از دل خطر جان به در ببرد، یعنی هدفی که رسیدن به آن دشوارتر از نرسیدن است. و آخر، نیزه.

نکته‌ای که باید دو بار خواند این است: داوود هیچ خطایی نکرده بود. او پیروزی آورده بود.آن چیزی که شائول را از پا انداخت شمشیر داوود نبود، ترانه‌ی مردم کوچه و بازار بود. مشکل شائول داوود نبود. عددها بود که کنار هم چیده می‌شدند، نه روی هم. و کار مدیری که بزرگ شده این نیست که در آن ترانه برنده شود. این است که ترانه را عوض کند.

چرا نزدیک‌ترین آدم، آزاردهنده‌ترین است

روان‌شناسی اجتماعی سال‌ها پیش این را روشن کرد. لئون فستینگر نشان داد ما توان خودمان را در خلأ نمی‌سنجیم، بلکه با آدم‌های شبیه خودمان می‌سنجیم. یعنی هیچ مدیری خودش را با غول‌های جهانی مقایسه نمی‌کند. با کسی مقایسه می‌کند که دیروز روبه‌رویش نشسته بود.

آبراهام تسر جلوتر رفت و گفت این مقایسه فقط وقتی می‌سوزاند که سه شرط با هم جمع شوند: طرف مقابل نزدیک باشد، در همان کاری خوب باشد که هویت تو رویش بنا شده، و در همان کار از تو بهتر باشد. آن‌وقت آدم‌ها یکی از سه کار را می‌کنند. فاصله می‌گیرند. یا آن مهارت را بی‌ارزش جلوه می‌دهند. یا سنگ می‌اندازند.

یک مؤسس شصت ساله را در این معادله بگذارید. جوانی که استخدام کرده، هر روز کنارش است. کارش هم دقیقاً همان چیزی است که مؤسس چهل سال آبروی خودش را رویش ساخته. اما آن جوان در یک گوشه‌ی باریک، بهتر از آقا یا خانم مدیر است. پس هر سه شرط برقرار است.

این حسادت یک نقص اخلاقی نادر نیست که فقط به آدم‌های بد سر بزند. حالت پیش‌فرض است. چیزی که فرق می‌کند این است که سازمان جلویش سد گذاشته یا نه.

دو فیلم که این را از هر کتابی بهتر گفته‌اند

هر بار به این بحث می‌رسم، فیلم «آمادئوس» میلوش فورمن به یادم می‌آید. نه به‌خاطر موتسارت. به‌خاطر سالیری. نکته‌ی کلیدی که همه از قلم می‌اندازند این است که سالیری آدم بی‌استعدادی نیست. آهنگساز دربار است. محترم، پرکار، موفق. مشکل او این است که در حضور موتسارت، موفقیتش بی‌معنا می‌شود.

این همان چیزی است که تشخیصش را سخت می‌کند. حسادت هیچ‌وقت خودش را با اسم صدا نمی‌زند. همیشه لباس انصاف می‌پوشد و از بی‌عدالتی شکایت می‌کند.

فیلم دوم، «همه‌چیز درباره ایو». ماجرای بازیگری که یک تازه‌کار را زیر پر و بالش می‌گیرد و بعد می‌بیند دارد جایش را می‌گیرد. اگر می‌خواهید بفهمید ترس از جانشین چطور آدم را به کارهایی وامی‌دارد که بعداً برای خودش هم قابل توضیح نیست، همین کافی است.

و اگر حوصله‌ی سریال دارید، «جانشینی[i]». لوگان رُی مدام جانشین تعیین می‌کند و در آخرین لحظه پس می‌گیرد. کل کار او این است که دائم درباره‌ی جانشینی حرف بزند تا هیچ‌وقت جانشینی اتفاق نیفتد. مؤسسان خانوادگی ایرانی این سریال را باید با احتیاط ببینند؛ بعضی صحنه‌ها خیلی آشناست.

کتاب‌ها، خیلی کوتاه

اگر می‌خواهید سازوکارش را بفهمید، مقاله‌ی «رهبران خودشیفته[ii]» مایکل مکابی کوتاه‌ترین راه است. مکابی می‌گوید همان جسارت و چشم‌اندازی که مؤسس را ساخته، بعد از یک جایی دشمن استعداد مستقل می‌شود. دیوید اوون، پزشک و وزیر خارجه‌ی سابق بریتانیا، در «در بیماری و در قدرت» که در ایران با نام  «سندروم هوبریس: بوش، بلر و از خود بیخودشدگی قدرت» منتشر شده است، همین بحث را از منظر دیگری پیش می‌برد: بعد از سال‌ها قدرت بی‌مهار، آدم مخالفت را با خطا اشتباه می‌گیرد. حرف مهم اوون این است که این حالت، بیماری شخصیت نیست. عارضه‌ی موقعیت است.

برای طرف دیگر ماجرا، «چندبرابرکننده‌ها[iii]» لیز وایزمن. یک سؤال دارد که به‌تنهایی ارزش کتاب را دارد: آدم‌ها از جلسه با شما باهوش‌تر بیرون می‌آیند یا کوچک‌تر؟

یکی هم از سمت مقابل میز: «۴۸ قانون قدرت» رابرت گرین. قانون اولش این است که هرگز از اربابت بیشتر ندرخش. من با اخلاق این کتاب مشکل دارم، اما اگر مدیری ببیند تیمش دقیقاً طبق این قانون رفتار می‌کند، باید بنشیند و فکر کند چه چیزی ساخته.

آن کاری که واقعاً جواب می‌دهد

توصیه کردن به مدیر که «حسادت نکن» بی‌فایده است. چیزی که جواب می‌دهد، عوض کردن معیار ارزیابی خود مدیر است.

اگر در سازمانی رفتن یک نیروی خوب، برای مدیرش نقطه‌ی منفی باشد، هیچ مدیر عاقلی نیرو را رشد نمی‌دهد. دارید دقیقاً به آن چیزی پاداش می‌دهید که از آن شکایت دارید. مدیر را با تعداد آدمی بسنجید که از تیمش ارتقا گرفته و بالا رفته، نه فقط با فروش فصل.

بقیه‌اش جزئیات اجرایی است. اینکه کسی که کار را کرده، خودش ارائه بدهد. اینکه نام صاحب ایده در سند پروژه بیاید تا بعداً قابل انکار نباشد. اینکه نفر دوم فقط عنوان نداشته باشد، امضا و بودجه هم داشته باشد.

اما هیچ‌کدام از این‌ها روی زمین نمی‌نشیند اگر آن چیز اصلی حل نشود. تا وقتی مؤسس امنیتش را از این می‌گیرد که «بی من نمی‌چرخد»، هر آدم توانمندی برایش تهدید است و هر آیین‌نامه‌ای را هم دور می‌زند.

آن مدیرعامل لوازم خانگی، آخر جلسه چیزی گفت که فکر می‌کنم خودش هم متوجه نشد چه گفته. گفت: «من هر کاری کردم برای این شرکت بوده. کسی مثل من دلسوز نیست.»

جمله‌ی اول درست بود. جمله‌ی دوم، تشخیص بیماری بود.

پانوشت ها:

 [i] SUCCESSION