قهرمانان می میرند؛ دردناکی حذف نجات دهنده / چرا کسی که جهان را از جنگ هسته ای نجات داد تشویق نشد و ناشناخته باقی ماند؟

 گروه اندیشه: مرتضی امیرعباسی؛ روانکاو برند در مقاله ای که در اختیار خبرگزاری خبرآنلاین قرار داده، با تحلیل رفتاری و روان‌شناختیِ پدیده‌ی «کنشگریِ عاصی از درون»، به تبیینِ علتِ سرکوب و طردِ اصلاح‌گران در ساختارهای سازمانی می‌پردازد. نویسنده با تلفیقِ شواهد تاریخی — از تصمیمِ حیاتیِ واسیلی آرخیپوف در جلوگیری از جنگ هسته‌ای تا نمونه‌های زملوایس، آیاکوکا و بویزجولی — و ارجاع به نظریات جامعه‌شناسیِ قدرت (میشل کروزیه) و روان‌شناسیِ اجتماعی (نظریه‌ی خودانگاره‌ی تهدیدشده‌ی روی باومایستر)، الگویی سیستمیک را افشا می‌سازد. بر اساس این تحلیل، نجات‌دهندگانِ سازمانی نه به دلیل ناکارآمدی، بلکه به سبب سلبِ موازنه و کنترلِ عدم‌قطعیت از مدیران ارشد، موجبات هراسِ روان‌شناختی و حسِ زوایدبودنِ قدرتِ رسمی را فراهم می‌آورند؛ تقابلی که در آن، حفظِ ساختارِ منیت و سلسله‌مراتب بر حقیقتِ عینی ترجیح داده شده و منتهی به انزوا، اخراج یا حذفِ صدای منتقد می‌شود. این مطلب را در ادامه می خوانید: 

****

بیست‌وهفتم اکتبر ۱۹۶۲، در عمق آب‌های کارائیب، جایی در نزدیکی‌های کوبا، زیردریایی شوروی B-۵۹ چند روز بود که ارتباطش با مسکو قطع شده بود. هوای داخل حسابی خفه بود، دما از پنجاه درجه گذشته بود، و ناوشکن‌های امریکایی بالای سرشان بمب عمق‌افکن می‌انداختند. ناخدا، والنتین ساویتسکی، نتیجه گرفت که جنگ شروع شده و دستور آماده‌سازی اژدر هسته‌ای را داد. برای شلیک، رضایت سه افسر ارشد لازم بود. دو نفر موافق بودند. نفر سوم، واسیلی آرخیپوف، اما نه گفت.

آرخیپوف از نظر سلسله‌مراتبی بالادست ناخدا نبود؛ هم‌رتبه‌اش بود. اما یک چیز داشت که ناخدا نداشت. سال قبل، در حادثه‌ی رآکتور زیردریایی K-۱۹، وقتی خدمه در معرض تشعشع بودند، او مانده بود و کار را رها نکرده بود. همه‌ی آن جمع می‌دانستند او کیست. پس اژدر شلیک نشد.

جنگ سوم جهانی، به گفته‌ی مورخانی که بعدها این ماجرا را بازسازی کردند همان شب، در همان زیردریایی، متوقف شد.

البته جزئیات دقیق آنچه داخل زیردریایی گذشت، از خاطرات بازسازی شده و مورخان بر سر برخی از آن اختلاف دارند؛ اصل ماجرا و نقش آرخیپوف اما مستند است

حالا سؤال اصلی این است که بعدش چه شد؟ هیچ. آرخیپوف مدال نگرفت. اسمش تا سال ۲۰۰۲ (یعنی تا چهل سال بعد) برای عموم روشن نشد. مردی که جهان را نجات داده بود، در سکوت زندگی کرد و در سکوت رخت از دنیا برگرفت.

این تصادف نیست. یک الگوست. و برای فهمیدنش، باید از دریا به خشکی برگردیم.

دو روح در یک بدن

سازمان‌ها، بدون اینکه بگویند، دو نوع آدم می‌سازند. یکی قهرمان است. کسی که در چارچوب می‌جنگد، دستورها را می‌گیرد و اجرا می‌کند، و ارزشش را با اثبات شایستگی نشان می‌دهد. دیگری عاصی است. کسی که چارچوب را قبول ندارد، و می‌خواهد نظمی را که کار نمی‌کند بشکند.

مارگارت مارک و کارول اس. پیرسون، در کتاب قهرمان و عاصی (کتابی که برای دستگاه کهن‌الگوهای برند نوشته شده، نه رفتار سازمانی؛ این تعمیم از من است)، این دو را عمداً از هم جدا نگه می‌دارند، چون در حالت طبیعی، این دو با هم جمع نمی‌شوند. یا آدم داخل سیستم است و برایش می‌جنگد، ی

اما یک آدم سومی هست که هیچ کدام از این‌ها نیست.کسی که از داخل سیستم، علیه‌اش می‌جنگد. کسی که وقتی کشتی در حال غرق شدن است، نه منتظر دستور می‌ماند، نه از سیستم بیرون می‌رود؛ همان‌جا می‌ماند، همان‌جا دستور را زیر پا می‌گذارد، و کشتی را نجات می‌دهد

چرا مدیران، نجات‌دهنده را رقیب می‌بینند

فرض کنید شما ناخدا و نفر اول آن کشتی هستید. کسی زیردست شما، بدون اجازه‌ی شما، مشکلی را حل کرده که شما نتوانسته بودید حلش کنید. در ظاهر، باید خوشحال باشید؛ چون هر چه نباشد کشتی‌ای که در آن هستید نجات پیدا کرده. اما چیزی در شما  با این خوشحالی می‌جنگد.

میشل کروزیه، جامعه‌شناس فرانسوی، در تحلیل خود از قدرت در سازمان‌ها (در کتاب پدیده‌ی بورکراتیک) نکته‌ای دارد که اینجا دقیقاً به کار می‌آید. قدرت واقعی در سازمان، از جایگاه رسمی نمی‌آید؛ از کنترل عدم‌قطعیت می‌آید. هرکس بتواند مشکلی را حل کند که هیچ‌کس دیگر نمی‌تواند، همان لحظه قدرت دارد؛ حالا چارت سازمانی هرچه می‌خواهد بگوید.

نفر اول سازمان، قدرتش را از یک منبع می‌گیرد، یعنی امضا، صندلی، فرمان. اما آن قهرمان عاصی، قدرتش را از منبع دیگری می‌گیرد و آن، اعتماد بدنه و توان حل کردن چیزی است که دیگران نتوانسته‌اند.

 پس این دو قدرت، حتی اگر هیچ‌وقت رسماً به هم برنخورند، در یک اقلیم نمی‌گنجند. چون یکی از این دو، هر روز دارد ثابت می‌کند که دیگری ضروری نیست.

این‌جا رقابت شکل می‌گیرد. نه رقابت آشکار، بلکه رقابتی زیر پوستی. نفر اول نمی‌تواند بگوید «از تو می‌ترسم»، پس می‌گوید «تو رعایت سلسله‌مراتب را نمی‌کنی». نمی‌تواند بگوید «تو نشان دادی من لازم نبودم»، پس می‌گوید «تو باید یاد بگیری تیمی کار کنی». زبان انتقاد عوض می‌شود، اما ریشه‌اش همیشه یکی است: کسی که بدون اجازه‌ی من، کاری را که وظیفه‌ی من بود انجام داد

اما این هراس، ریشه‌ی روان‌شناختی دقیق‌تری هم دارد. در سال ۱۹۹۶، روان‌شناس اجتماعی روی باومایستر، همراه با بردلی بوشمن و کیت کمپبل، مقاله‌ای در سایکولوجیکال ریویو منتشر کرد که یکی از باورهای رایج در روان‌شناسی رفتار را وارونه کرد. باور رایج این بود که آدم‌های پرخاشگر، عزت‌نفس پایینی دارند. باومایستر با مرور دهه‌ها داده نشان داد دقیقاً برعکس است: خطرناک‌ترین حالت، عزت‌نفس بالایی است که ناگهان زیر سؤال می‌رود. پدیده‌ای که او آن را خودانگاره‌ی تهدیدشده یا Threatened Egotism نامید.

آدمی که تصویر باشکوهی از خودش ساخته («من کسی‌ام که این کشتی را نگه می‌دارم») وقتی این تصویر با واقعیتی برخورد می‌کند که آن را تَرَک می‌اندازد، ندرتاً به بازنگری در خودانگاره‌اش فکر می‌کند. راه راحت‌تر، حذف منبع ترک‌خوردگی است؛ چون بازسازی کل داستانی که آدم سال‌ها برای خودش تعریف کرده، دردناک‌تر از حذف کسی است که آن داستان را به چالش کشیده است.

نمونه‌ای از این ماجرا، خشن‌تر از هر جلسه‌ی اداری، در تاریخ فورد ثبت است. لی آیا کوکا، سال ۱۹۶۴، ایده‌ی ماشینی را پیش برد که همه در شرکت با آن مخالف بودند؛ یک کوپه‌ی ارزان ورزشی برای نسل بیبی‌بوم یا همان انفجار جمعیت که در دوران بعد از جنگ جهانی دوم به دنیا آمدند. فورد موستانگ در سال اولش بیش از چهارصد هزار دستگاه فروش کرد؛ رکوردی که هنوز نشکسته. آیا کوکا از مدیر رده‌میانی، به چهره‌ای تبدیل شد که همزمان روی جلد تایم و نیوزویک رفت.

هنری فورد دوم، رئیس شرکت و نوه‌ی بنیان‌گذار، این را دید. آن‌چه دید، یک کارمند موفق نبود؛ یک رقیب بود. کسی که مردم فکر می‌کردند «فورد» یعنی او، نه خود خانواده‌ی فورد. چهارده سال بعد، در بهترین دوره‌ی کاری آیاکوکا، فورد او را اخراج کرد. دلیل رسمی هیچ‌وقت روشن نشد.

جمله‌ای که خود فورد گفت، معروف‌ترین جمله‌ی این ماجرا شد: «بعضی وقت‌ها آدم از یک نفر خوشش نمی‌آید. همین و بس.»

این جمله، ترجمه‌ی محاوره‌ای همان نظریه‌ی باومایستر است.

وقتی این رقابت به بیرون می‌ریزد

این الگو یک نمونه‌ی تاریخی دارد که از ماجرای آرخیپوف روس هم خشن‌تر است. در دهه‌ی ۱۸۴۰، پزشکی به نام ایگناتس زملوایس در یک بیمارستان در وین متوجه شد نرخ مرگ‌ومیر مادران در بخشی که پزشکان اداره می‌کردند، چند برابر بخشی است که ماماها اداره می‌کردند. دلیلش را هم پیدا کرد؛ پزشکان مستقیم از اتاق کالبدشکافی به اتاق زایمان می‌رفتند، بدون شستن دست. پس دستور داد پزشکان دست‌هایشان را با محلول کلر بشویند. نرخ مرگ‌ومیر، تقریباً یک‌شبه، ده برابر کاهش یافت. البته او را از بیمارستان بیرون کردند!

چرا؟ چون کشف او یک معنای دیگر هم داشت که هیچ پزشک ارشدی نمی‌توانست تحمل کند. یعنی خود آنها، با دست خودشان، سال‌ها زن‌ها را کشته بودند. زملوایس کاری نکرده بود جز نجات جان آدم‌ها. دقیقاً همان کاری که از یک پزشک انتظار می‌رود. اما همین نجات، نفر اول بیمارستان را متهم می‌کرد. برای همین، به‌جای تشکر، طردش کردند. او سال‌های آخر عمرش را در یک تیمارستان گذراند و در انزوا مرد؛ سال‌ها پیش از آن‌که دنیا بفهمد حق با او بود.

نمونه‌ی نزدیک‌تری را مرور کنیم. شب ۲۷ ژانویه‌ی ۱۹۸۶، راجر بویزجولی، مهندس ناسا، ساعت‌ها استدلال کرد که در دمای پایین آن شب، حلقه‌های آب‌بندی موشک چلنجر کار نخواهند کرد. شش ماه پیش‌تر هم رسماً هشدارش را داده بود. مدیریت ارشد، زیر فشار برنامه‌ی پرتاب، جلسه را قطع کرد و یکی از مدیران جمله‌ای گفت که در تاریخ مدیریت ماند: «کلاه مهندسی‌ات را بردار، کلاه مدیریتی‌ات را بگذار.» فردا صبح، شاتل هفتادوسه ثانیه پس از پرتاب منفجر شد. بویزجولی راست گفته بود. اما راستگوییش کار دستش داد؛ در شرکت منزوی شد و بعد رفت.

چهار ماجرا، چهار شکل. یکی نادیده گرفته شد (آرخیپوف)، یکی طرد شد (زملوایس)، یکی منزوی شد (بویزجولی)، یکی اخراج شد (آیاکوکا). اما پیام هر چهار نفر یکی است: درست‌بودن، در سازمان، هیچ‌وقت به‌خودی خود کافی نیست. چیزی که نجات‌دهنده ثابت می‌کند، اغلب دقیقاً همان چیزی است که نفر اول نمی‌خواهد شنیده شود

چرا قهرمان عاصی، با همه‌ی این‌ها، لازم است

نکته‌ی عجیب این است که اوضاع سازمان‌ها بدون وجود قهرمان عاصی بهتر نمی‌شود؛ بلکه فقط ساکت‌تر می‌شود. شارلن نمث، در چند دهه آزمایش روی رفتار گروه‌ها، نشان داد وجود یک صدای مخالف - حتی وقتی خودش اشتباه می‌کند - کیفیت فکر کل گروه را بالا می‌برد؛ چون بقیه را از تونل فکری بیرون می‌کشد.

و نکته‌ی مهم‌تر؛ این اثر وقتی از بین می‌رود که مخالفت دستوری باشد. اگر مدیر به کسی بگوید «نقش منتقد را بازی کن»، گروه فرق را حس می‌کند و اثر گم می‌شود. مخالفت واقعی، فقط وقتی کار می‌کند که گوینده‌اش واقعاً چیزی برای باختن داشته باشد.

یعنی این نقش قابل شبیه‌سازی، استخدام، یا در آیین‌نامه گنجاندن نیست. یا سازمان کسی را دارد که واقعاً حاضر است اعتبارش را روی میز بگذارد، یا ندارد.

جفری سانن‌فلد، استاد مدیریت ییل، در کتاب وداع قهرمان، رفتار صدها مدیرعامل را در لحظه‌ی کناره‌گیری بررسی کرده و به این نتیجه رسیده که مدیرانی که هویتشان را تماماً بر «من تنها قهرمان این شرکتم» بنا کرده‌اند (او آن ها را پادشاه و ژنرال می‌نامد) تحمل‌شان برای هر جانشین یا زیردست موفق، ذاتاً پایین است؛ چون هر موفقیت او، سندی است بر این‌که کشتی بدون ناخدا هم به پیش می‌رود. در برابرشان، مدیرانی که او سفیر می‌نامد، دقیقاً برعکس عمل می‌کنند: به‌عنوان مشاور می‌مانند و صادقانه کمک می‌کنند. چون خودانگاره‌شان، از اول، به تنها قهرمان کشتی‌بودن گره نخورده بود.

و حرف آخر

اگر شما آن آدمید؛ یعنی کسی که کشتی را از میان طوفان بیرون کشیده و بعد دیده در بندر، به‌جای تشکر، نگاه سرد و شماتت نصیبش شده است،  بدانید که این نگاه سرد، تصادفی نیست. علتش این نیست که کارتان بد بوده. علتش دقیقاً برعکس است. کارتان آن‌قدر خوب بوده که یک جمله را برای همیشه در ذهن نفر اول باقی گذاشته: تو نشان دادی من لازم نبودم.

سازمان‌هایی که سقوط می‌کنند، تقریباً همیشه یک نفر داشته‌اند که پیش از سقوط هشدار داده بود.

۲۱۶۲۱۶