گروه اندیشه: دکتر محسن جاویدموید، در مقاله ای که در اختیار خبرگزاری خبرآنلاین قرار داده، با تکیه بر رویکردهای نظری و جامعهشناختی، به واکاوی تاثیرات عمیق تکانههای اجتماعی (اعم از شوکهای اقتصادی، سیاسی، تکنولوژیک و نسلی) بر ساختار درونی سازمانها میپردازد. با توجه به اوضاع کشور، و توجه به دستگاه بروکراسی و دیوانسالاری فشل کشور، این مقاله می تواند رهنمودهای اساسی برای مسئولان نظام به همراه داشته باشد. در این مقاله محسن جاویدموید با رد نگاه جزیرهای به سازمان، استدلال میکند که شهروندان مضطرب یا امیدوار جامعه، همان کارکنان شرکتها هستند که نوسانات بیرونی را به درون محیط کار منتقل میکنند و در نخستین گام، «پیشبینیپذیری» و بهرهوری سازمانی را آسیب میزنند. محسن جاویدموید با مفصلبندی آرای جامعهشناسان کلاسیک و مدرن، این پدیده را این گونه تحلیل میکند: از منظر امیل دورکیم، سازمانها دچار «آنومی» یا بیهنجاری شغلی میشوند؛ کارل مارکس یادآور تشدید تضاد منافع و احساس «ازخودبیگانگی» در زمان توزیع ناعادلانه هزینههای بحران است؛ ماکس وبر بر شکست بوروکراسی صلب (قفس آهنین) و ضرورت گذار به مشروعیت «عقلانی-ارزشی» تاکید دارد؛ و در نهایت پیتر دراکر، کارل وایک و ادگار شاین بر اهمیت حفظ عاملیت کارگران دانشی، خلق روایتهای مشترک (معناپردازی) و ایجاد فرهنگ دارای «امنیت روانی» پافشاری میکنند. در پایان، وظیفه مدیریت منابع انسانی فراتر از وظایف اداری، کنشگری راهبردی در سه لایه فردی، سازمانی و فراسازمانی تعریف میشود تا با بازطراحی سیستمهای پاداش منصفانه و برند کارفرمایی اصیل، سازمان را از تابآوری انفعالی به سمت تابآوری پویا هدایت کند. در نهایت جاویدموید در متن حاضر تبیین میکند که در دنیای متلاطم امروز، سازمانها دیگر نمیتوانند خود را از بحرانها و دگرگونیهای کلان جامعه ایزوله کنند. او با تلفیق دو دیدگاه ساختاری (مارکس و وبر) و شناختی-انسانی (دراکر، وایک و شاین) نشان میدهد که مدیریت منابع انسانی (HR) باید از یک مجری دستوپابسته بخشنامهها، به یک معمار راهبردی تغییر شکل دهد. برای بقا در عصر تکانهها، سازمان باید بتواند کانالهای گفتوگوی شفاف بسازد، اضطراب یادگیری کارکنان را کاهش دهد، سیستم جبران خدمات عادلانه برای جلوگیری از حس استثمار ایجاد کند و به جای مدیریت بوروکراتیک مکانیکی، رهبری مبتنی بر ارزشهای انسانی و معنابخشی را جایگزین کند تا شوکهای مخرب بیرونی به فرصتی برای تکامل فرهنگ سازمانی بدل شوند. این مطلب را در ادامه می خوانید:
****
مقدمه: نفوذپذیری مرزهای سازمان در عصر تکانهها
تکانههای اجتماعی یعنی موجهای نسبتاً شدید و پرشتابِ تغییر در جامعه؛ تغییراتی که ناگهان یا در مدت کوتاه، «قواعد زندگی روزمره» را جابهجا میکنند. این تکانهها میتوانند اقتصادی باشند (تورم، رکود، سقوط/رشد ناگهانی بازارها)، فناورانه باشند (هوش مصنوعی، اتوماسیون، فراگیر شدن دورکاری)، فرهنگی و نسلی باشند (تغییر نگاه نسلها به شغل، عدالت، سبک زندگی)، یا سیاسی–اجتماعی باشند (اعتراضات، تغییر قوانین، مهاجرتهای گسترده). نکته مهم این است که این اتفاقات بیرون از شرکت نمیمانند؛ چون کارکنان همان شهروندان جامعهاند. آنچه در جامعه اتفاق میافتد، از طریق ذهن و زندگی کارکنان وارد سازمان میشود: اضطرابها، امیدها، حساسیتها، سبکهای ارتباطی و حتی توقعات جدید از «کارفرمای خوب».
در چنین فضایی، سازمان دیگر یک جزیره جدا نیست. مرز بین داخل و بیرون شرکت نازک شده است. شبکههای اجتماعی هم این مرز را نازکتر کردهاند: یک تصمیم منابع انسانی یا یک رفتار مدیریتی میتواند خیلی سریع به بیرون درز کند و روی اعتبار شرکت اثر بگذارد. نتیجه این میشود که سازمانها، مخصوصاً مدیریت منابع انسانی، ناچارند تکانههای اجتماعی را جدی بگیرند؛ نه فقط به عنوان «تهدید»، بلکه به عنوان نیرویی که میتواند ساختار شرکت، فرهنگ سازمانی و رابطه کارکنان با کارفرما را از ریشه تغییر دهد.
وقتی تکانه اجتماعی رخ میدهد، اولین چیزی که در سازمان آسیب میبیند «قابل پیشبینی بودن» است. کارکنان با سؤالهای زیادی روبهرو میشوند: آیا شغلم امن است؟ آیا درآمدم ارزشش را حفظ میکند؟ آیا مهارتهای من هنوز به درد میخورد؟ آیا مدیران واقعیت را میگویند یا فقط آرامسازی میکنند؟ آیا تصمیمهای شرکت منصفانه است؟ در این وضعیت، بهرهوری فقط به خاطر کمبود منابع یا افزایش حجم کار پایین نمیآید؛ بخش بزرگی از افت عملکرد از ناحیه کاهش تمرکز، فرسودگی روانی، شایعه، بیاعتمادی و تعارضهای درونسازمانی ایجاد می شود. بنابراین مدیریت تکانهها فقط مدیریت عملیات نیست؛ مدیریت «اعتماد»، «انصاف» و «معنا» هم هست.
تبیین جامعهشناختی تکانهها: از آنومی دورکیمی تا تضاد ساختاری مارکس
وقتی جامعه دچار تکانهای بزرگ میشود، اولین قربانی، «پیشبینیپذیری» است. امیل دورکیم، جامعهشناس برجسته، مفهوم کلیدی «آنومی» (بیهنجاری) را برای توصیف شرایطی به کار میبرد که در آن معیارها و قواعد سنتی رفتار فرو میریزند و جامعه هنوز نتوانسته است قواعد جدیدی را جایگزین کند. در زمانة تکانههای اجتماعی، کارکنان درون سازمانها دچار نوعی آنومی شغلی و هویتی میشوند؛ فرایندهایی که پیش از این بدیهی پنداشته میشدند (مانند حضور فیزیکی در دفتر، وفاداری بلندمدت به کارفرما، یا مسیرهای شغلی خطی) ناگهان تعلیق میشوند. در این وضعیت بیهنجاری، اگر مدیریت منابع انسانی نتواند به عنوان نهادی مشروع، هنجارهای نوین و انسجامبخش (که دورکیم آن را همبستگی ارگانیک مینامد) خلق کند، سازمان دچار فروپاشی درونی، کاهش شدید تعلق کاری، و تنشهای فرسایندة بینفردی خواهد شد.
از سویی دیگر، نمیتوان از منظر تضادهای ساختاری به این مسأله نگریست و از دیدگاه کارل مارکس غافل شد. مارکس به ما یادآوری میکند که سازمانها همواره بستر بازتولید تضادهای طبقاتی و ساختارهای قدرت هستند. در هنگام بروز تکانههای اجتماعی (بویژه شوکهای اقتصادی یا تکنولوژیک مانند هوش مصنوعی)، تضاد منافع میان نیروی کار و مالکان سرمایه عمیقتر میشود. کارکنان به سرعت درمییابند که هزینههای ناشی از سازگاری با تکانهها چگونه توزیع میشود؛ آیا بار تعدیلها، کاهش رفاهیات، و افزایش فشار کاری تماماً بر دوش طبقة حقوقبگیر قرار میگیرد در حالی که ساختار قدرت سودآوری خود را حفظ میکند؟ در اینجا، تکانههای اجتماعی میتوانند احساس «ازخودبیگانگی» (Alienation) کارکنان را تشدید کنند. مدیران منابع انسانی در این سناریو، بر لبة تیغ حرکت میکند؛ آنها یا بهعنوان بازوی اجراییِ تحمیل هزینهها عمل میکند که نتیجة آن فرسایش کامل برند کارفرمایی و طغیان خاموش (مانند استعفای ذهنی) است، یا اینکه با اتخاذ رویکردی منصفانه و تعاملی، تلاش میکنند ساختارهای جبران خدمات و توزیع ریسک را به گونهای بازطراحی کنند که عدالت رویهای و توزیعی حفظ شود.
بحران مشروعیت و بوروکراسی آهنینی که در هم میشکند: خوانش وبری
ماکس وبر در تحلیل بوروکراسی مدرن، آن را «قفس آهنین» عقلانیت ابزاری مینامد که هدفش بیشینهسازی پیشبینیپذیری و کارآیی از طریق قوانین صلب است. اما تکانههای اجتماعی، پاشنة آشیل این بوروکراسی صلب هستند. قوانین بوروکراتیک تحت شرایط پایدار طراحی شدهاند؛ در مواجهه با تکانهای ناگهانی، این قوانین کارآیی خود را از دست میدهند و حتی به مانعی برای بقا تبدیل میشوند.
وبر همچنین بر اهمیت «مشروعیت» (Legitimacy) به عنوان پایة اعمال قدرت تأکید میکند. در جریان یک شوک اجتماعی، مشروعیت سنتی و عقلانی-قانونی مدیران به چالش کشیده میشود. کارکنانِ سردرگم و نگران، دیگر صرفاً به خاطر جایگاه سازمانی مدیر از او پیروی نمیکنند، بلکه نیازمند رهبری کاریزماتیک یا هدایت مبتنی بر ارزشها (عقلانیت ارزشی) هستند. سازمانها در زمان بحران به مدیرانی نیاز دارند که فراتر از بخشنامهها، بتوانند با کارکنان همدلی کنند، دلایل تصمیمات دشوار را شفاف توضیح دهند و افقی روشن ترسیم کنند.
مدیران منابع انسانی در این چشمانداز، وظیفه دارند فرایندهای سنتی و صلب ارزیابی عملکرد و پاداش را منعطف سازند و به جای پافشاری بر رفتارهای مکانیکی، بستری برای «کنشهای عقلانی-ارزشی» فراهم آورند؛ یعنی اقداماتی که نه فقط برای کارآیی صرف، بلکه به خاطر همراستایی با ارزشهای انسانی و بقای جمعی انجام میشوند.
گذار به عصر کارگران دانشی و بازتعریف ارزش کار: دیدگاه پیتر دراکر
اگر جامعهشناسان کلاسیک ساختار را تحلیل میکردند، پیتر دراکر، پدر مدیریت مدرن، عاملیت و پتانسیلهای فردی را در کانون تحلیل سازمان قرار میدهد. دراکر با پیشبینی ظهور «کارگران دانشی» (Knowledge Workers)، استدلال کرد که منبع اصلی ارزشآفرینی در سازمانهای جدید، دیگر ماشینآلات نیستند، بلکه دانش، خلاقیت و توان فکری انسانهاست. تکانههای اجتماعی مدرن - بویژه دیجیتالیشدن شتابان و گذار به مدلهای کاری منعطف - درستی تحلیل دراکر را بیش از هر زمان دیگری اثبات کردند.
در جریان تکانهها، کارگران دانشی بیشترین عاملیت را دارند؛ آنها بهراحتی به ارزش خود واقف میشوند و در صورت احساس ناسازگاری با ارزشهای سازمان یا رفتارهای غیرحمایتی در زمان بحران، به سرعت دست به مهاجرت شغلی میزنند. دراکر معتقد بود که کارگران دانشی را نمیتوان مدیریت کرد، بلکه باید آنها را «هدایت و رهبری» کرد. بنابراین، در دوران تکانههای اجتماعی، رویکرد مدیران منابع انسانی باید کاملاً مبتنی بر حفظ عاملیت، ایجاد فضای خودمختاری (Autonomy)، بازآموزی مستمر مهارتها (Reskilling)، و فراتر از همه، تزریق «معنا» به کار باشد. کارمند دانشی که تحت تأثیر شوکهای اجتماعی دچار بحران اگزیستانسیال شده است، به کارفرما بهعنوان نهادی نگاه میکند که باید به زندگی شغلی او معنا و ثبات ببخشد؛ نه صرفاً محلی برای فروش زمان در ازای دستمزد.
معناپردازی و امنیت روانی در طوفان تغییر: تلفیق آرای کارل وایک و ادگار شاین
برای درک اینکه سازمانها در سطح شناختی چگونه با تکانهها دستوپنجه نرم میکنند، نظریة «معناپردازی» (Sensemaking) کارل وایک بسیار راهگشاست. وایک استدلال میکند که وقتی سازمان با شرایطی مبهم و ناشناخته مواجه میشود، افراد باید با هم گفتوگو کنند تا روایتی مشترک و معقول از آنچه در حال رخ دادن است بسازند؛ این فرایند ابهامزدایی، اساس سازگاری است. در جریان تکانههای اجتماعی، اطلاعات متناقض و شایعات بیداد میکنند. اگر مدیریت منابع انسانی کانالهای گفتوگوی باز، شفاف و مستمر ایجاد نکند، معناپردازی کارکنان به سمت سناریوهای فاجعهبار متمایل شده و سازمان دچار فلج شناختی و عملیاتی میشود.
با این حال، معناپردازی سازنده تنها در فضایی رخ میدهد که ادگار شاین آن را فرهنگِ دارای «امنیت روانی» (Psychological Safety) مینامد. شاین در نظریه تغییر فرهنگی خود توضیح میدهد که تغییر همواره با دو نوع اضطراب همراه است: «اضطراب یادگیری» (ترس از اینکه نتوانیم با شرایط جدید سازگار شویم یا ناکارآمد به نظر برسیم) و «اضطراب بقا» (ترس از اینکه اگر تغییر نکنیم، از بین برویم). شاین استدلال میکند که برای سوق دادن افراد به سمت تغییر، باید «امنیت روانی» آنها را بالا برد تا اضطراب یادگیریشان کاهش یابد.
در مواجهه با تکانههای اجتماعی، مدیریت منابع انسانی دقیقاً معمار این امنیت روانی است و باید فضایی بسازد که در آن خطا کردن در مسیر یادگیری جرم تلقی نشود، کارکنان بتوانند اضطرابهای خود را بدون ترس از توبیخ ابراز کنند، و مدیران به عنوان حامیان فرایند تغییر - و نه داوران بیرحم آن - نقشآفرینی کنند.
عاملیت راهبردی مدیریت منابع انسانی: مفصلبندی ارتباط سازمان و جامعه
با پیوند زدن این دیدگاههای نظری به بستر عمل، میتوان دریافت که تکانههای اجتماعی، مدیریت منابع انسانی را ملزم به بازتعریف نقش خود در سه لایة کلیدی میکنند:
لایه اول: مدیریت نوسانات روانی و هویتی (سطح فردی و تیمی)
در این لایه، منابع انسانی باید با الهام از نظریه شاین و وایک، سیستمهای پایش مستمر سلامت روان، فرایندهای منعطف کاری (کار هیبرید)، و فضاهای گفتوگوی بدون واسطه را طراحی کند. منابع انسانی باید تضادهای ناشی از شکافهای نسلی و ارزشی را که به واسطه تکانههای اجتماعی تشدید میشوند، به رسمیت بشناسد و به جای سرکوب تفاوتی، مهارتهای «حل تعارض» و «همدلی سازمانی» را در رهبران و بدنه سازمان نهادینه کند.
لایه دوم: بازطراحی فرایندها و سیستمهای پاداش (سطح سازمانی)
برای مقابله با آنومی دورکیمی و ازخودبیگانگی مارکسی، سیستمهای جبران خدمات و ارزیابی عملکرد باید بازطراحی شوند. سازمان باید نشان دهد که در توزیع پیامدهای تکانهها، عادلانه رفتار میکند. شایستهسالاری شفاف، تخصیص منابع حمایتی به کارکنان آسیبپذیرتر، و سرمایهگذاری سنگین در آموزش و ارتقای مهارتهای جدید (به عنوان سپری در برابر بیکاری ناشی از فناوری)، گامهای عملی برای بازسازی مشروعیت سازمان بر پایه اصول عقلانی-ارزشی وبر هستند.
لایه سوم: بازتعریف برند کارفرمایی و مسئولیت اجتماعی (سطح فرسازمانی)
سازمانی که نسبت به ارزشهای در حال تغییر جامعه بیتفاوت باشد، مشروعیت خود را در بازار کار از دست میدهد. برند کارفرمایی امروز دیگر با پوسترهای رنگین ساخته نمیشود، بلکه با اصالتِ کنشهای سازمان در مواجهه با مسائل بزرگ جامعه (مانند پایداری زیستمحیطی، عدالت اجتماعی، تنوع جنسیتی و قومی، و حقوق انسانی) سنجیده میشود. مدیریت منابع انسانی مسئولیت دارد صدای جامعه را به داخل اتاق جلسات هیأتمدیره ببرد و تصمیمات کلان تجاری را با هنجارهای نوین اخلاقی همراستا سازد.
جمعبندی: از تابآوری انفعالی به تابآوری پویای سازمان
تکانههای اجتماعی پدیدههایی اجتنابناپذیرند که پایداری تصنعی سازمانهای بوروکراتیک را به چالش میکشند. تحلیل پیوسته روابط حاکم بر این پدیده نشان میدهد که موفقیت سازمان در عبور از طوفانهای اجتماعی، وابسته به فرایندی است که در آن مدیریت منابع انسانی فراتر از وظایف بوروکراتیک خود، نقش «بافندة تار و پودهای اجتماعی» را بر عهده بگیرد.
با تلفیق نگاه ساختاری (حقوق عادلانه و شفافیت وبری و مارکسی) و نگاه انسانی-شناختی (امنیت روانی شاین و عاملیت دراکری)، مدیریت منابع انسانی میتواند تهدید فروپاشندة شوکهای بیرونی را به فرصتی برای یادگیری جمعی تبدیل کند. سازمان تابآور، سازمانی نیست که در برابر ضربهها خم نشود، بلکه سازمانی است که ضربه را جذب کرده، معنای جدیدی از آن استخراج میکند و در قالبی انسانیتر، منصفتر و پویاتر بازآفرینی میشود. این امر در نهایت، بقای بلندمدت، دلبستگی عمیق کارکنان و مشروعیت پایدار شرکت در قلب جامعه را تضمین خواهد کرد.
۲۱۶۲۱۶
نظر شما