«خاموشی پرصدا» خطرناک‌تر از اعتراضات/ نقشه عاطفی جامعه در نقطه جوش؛ مدیریت خشم / «فرسودگی ملی»، سازمان‌ها را به کارخانه تکثیر خشم تبدیل می‌کند

 گروه اندیشه: مرتضی امیرعباسی روانکاو برند، در مقاله ای که در اختیار خبرگزاری خبرآنلاین قرار داده، آخرین گزارش سنجش احوال عمومی جامعه ایرانی را مورد بررسی قرار داده است. این دست از نظرسنجی که از طریق پیمایش‌های ملی رسمی و مستقل توسط ایسپا و دیگر نهادها انجام می‌شود، وضعیت سرمایه اجتماعی، شاخص‌های فرهنگی و میزان رضایت را بررسی می‌کنند. گزارش های حاصل از این نظرسنجی، معمولا در خود حاوی نکات بسیار مهمی به مثابه دماسنج اجتماعی وجود دارد. برای مثال آخرین گزارش از این دست، نشان‌دهنده آمارهای تکان‌دهنده‌ای چون ۶۳٫۶٪ خشم، ۵۰٫۲٪ ناامیدی و فشار معیشتی بالغ بر ۸۰٪ مردم است— که ابعاد تازه‌ای از بحران کشور را آشکار می‌سازد. این دست از آمارها،فراتر رفتن رنج عمومی از مباحث صرفاً سیاسی و رسوب آن در زندگی روزمره به صورت «فرسودگی ملی در مقیاس فردی» را نشان می دهند. جامعه امروز ایران با شکل‌گیری «خاموشی پرصدا» (انزوا و بریدگی عاطفی به جای اعتراض آشکار) و افت شدید آستانه تحمل، هر تجربه از ناکارآمدی و تحقیر اداری را به مداری برای چرخش و تکثیر خشم تبدیل می‌کند. امیرعباسی با هشدار به مدیران نسبت به مبتلا شدن به «سندرم خوارزمشاهی» (نابینایی سازمانی و سرکوب پیام‌آوران اخبار بد)، نشان می‌دهد که فرار ذهنی کارکنان و افت بهره‌وری، نه حاصل تنبلی، بلکه پیامد سقوط امنیت روانی است. از این رو، تنها راه تاب‌آوری سازمان‌ها در این اقلیم ملتهب، تجهیز به «سود احوال عمومی»، بازطراحی «معماری احترام» و گذار از بروکراسی مکانیکی به رفتاری انسان‌سالارانه و منصفانه است؛ زیرا در جامعه آزرده، شریف‌تر زیستن و ترمیم اعتماد تنها مزیت رقابتی باقی‌مانده محسوب می‌شود. این مقاله را در ادامه می خوانید: 

****

محتوای گزارش ویژه علی ربیعی به رئیس جمهور چیست؟ آنچه در این گزارش آمده،  فشار روانی فراگیر (خشم ۶۳٫۶ درصد، ناامیدی ۵۰٫۲ درصد، غم و اضطراب بالا) و مفهوم «اکنون‌زدگی» نشان می‌دهد جامعه تصویر روشنی از آینده ندارد. این داده ها فقط چند درصد خشک‌وخالی نیستند. این اعداد، نقشه‌ی عاطفی جامعه‌اند. بر اساس آمار مذکور، دیگر نمی‌توان از یک نارضایتی معمولی حرف زد. ما با جامعه‌ای روبه‌رو هستیم که در سطح احساس جمعی، وارد وضعیت التهاب شده است. این‌ها فقط شاخص‌های روانی نیستند؛ شاخص‌های تصمیم، اعتماد، همکاری، مصرف، مهاجرت، سکوت و حتی کیفیت رابطه‌ی مردم با سازمان‌ها نیز هستند.

در همان گزارش آمده است که ۷۴٫۸٪ مردم در تأمین هزینه‌ی درمان مشکل دارند، ۵۴٪ درآمد خود را برای تأمین مخارج کافی نمی‌دانند و بیش از ۸۱٪ در تأمین مواد غذایی با دشواری مواجه‌اند. این دیگر فقط فقر یا فشار اقتصادی نیست؛ این فرسایش مزمن روانی و اجتماعی است. انسانی که هر روز درگیر درمان، معیشت، خوراک و آینده است، فقط خسته نمی‌شود؛ زودرنج‌تر، بی‌اعتمادتر، کم‌طاقت‌تر و گاه خاموش‌تر هم می‌شود. به همین دلیل است که این آمارها باید نه‌فقط روی میز تحلیلگران، بلکه روی میز همه‌ی مدیران کشور قرار بگیرند.

مسأله فقط سیاست نیست؛ مسأله مدیریت هم هست

خطای رایج این است که گمان کنیم چنین گزارش‌هایی فقط به درد جامعه‌شناسان یا ناظران سیاسی می‌خورد؛ درحالی‌که این داده‌ها برای مدیران، حتی ضروری‌ترند. سازمان در ایران امروز، جزیره‌ای مستقل از جامعه نیست. هر سازمان، به‌اندازه‌ی خود، یک ریزحکومت روزمره است. هر بانک، هر بیمارستان، هر فروشگاه، هر پلتفرم، هر برند و هر واحد اداری، برای مردم فقط محل دریافت خدمت نیست؛ صحنه‌ی تجربه‌ی قدرت است. مردم در برخورد با سازمان‌ها فقط نمی‌پرسند کارشان راه افتاد یا نه. در لایه‌ای عمیق‌تر می‌پرسند: آیا کسی آن بالا ما را می‌فهمد یا نه؟

اگر اعتماد نهادی در جامعه به کمتر از ۳۰٪ رسیده باشد، دیگر هیچ مدیری نمی‌تواند خیال کند سازمانش از این بی‌اعتمادی عمومی بیرون ایستاده است. اگر ۳۳٪ مردم تمایل به مهاجرت دارند و اگر بدبینی به آینده‌ی اقتصادی در سطح کشور به ۵۷٫۶٪ و در تهران به ۶۳٫۸٪ رسیده است، این فقط داده‌ای سیاسی یا اجتماعی نیست. این‌ها متغیرهای پنهان رفتار سازمانی‌اند. این اعداد، مستقیم یا غیرمستقیم، بر وفاداری کارکنان، حوصله‌ی مشتریان، کیفیت گفت‌وگو در تیم‌ها، تاب‌آوری مدیران میانی و حتی بر تفسیر افراد از نیت سازمان اثر می‌گذارند.

در چنین بستری، دیگر نمی‌توان کارمند را صرفاً نیروی انسانی نامید و مشتری را صرفاً مصرف‌کننده. انسان ایرانی امروز، پیش از هر چیز، سوژه‌ای آزرده است؛ انسانی که میان بقا و معنا، نان و شأن، ماندن و رفتن، امید و دل‌زدگی، هر روز در حال چانه‌زنی با خودش است. مدیری که این را نفهمد، واقعیت زمانه‌اش را نفهمیده است.

فرسودگی ملی در مقیاس فردی

یکی از خطاهای مهم مدیریت کلاسیک این بود که آدم‌ها را بیش از حد کارکردی می‌دید؛ گویی انسان فقط زمانی اهمیت دارد که تولید کند، بخرد، بفروشد، پاسخ دهد یا در فرایندی جا بگیرد. اما در ایران امروز، پیش از آن‌که انسان وارد نقش سازمانی خود شود، حامل یک بار عاطفی و اجتماعی است. من این وضعیت را «فرسودگی ملی در مقیاس فردی» می‌نامم. یعنی بحران‌های کلان در مقیاس زندگی روزمره‌ی فرد رسوب می‌کنند و خود را در شکل‌های خرد نشان می‌دهند: بی‌حوصلگی، تأخیر در تصمیم، حساسیت بالا، کاهش مشارکت، زودرنجی، خاموش‌شدن انگیزه، بدبینی به وعده‌ها و افت اعتماد به هر آنچه از بالا می‌آید.

وقتی یک جامعه به این نقطه می‌رسد، بسیاری از نشانه‌هایی که مدیران در سازمان می‌بینند، دیگر نباید با عینک قدیمی خوانده شوند. افت بهره‌وری همیشه به معنای تنبلی نیست. کم‌حرف‌شدن کارکنان همیشه نشانه‌ی تعهد نیست. بی‌حوصلگی مشتری همیشه بی‌فرهنگی نیست. کاهش اصطکاک در جلسه‌ها همیشه نشانه‌ی همدلی نیست. گاهی مسأله این است که آستانه‌ی روانی تحمل پایین آمده است.

پیتر دراکر سال‌ها پیش هشدار داده بود که بزرگ‌ترین خطر در دوران آشوب، آشوب نیست؛ عمل‌کردن با منطق دیروز است. امروز نیز بسیاری از مدیران با منطق دیروز، مسأله‌ی امروز را می‌خوانند. برای تیم فرسوده نسخه‌ی انگیزشی می‌پیچند. برای مشتری بی‌اعتماد کمپین تبلیغاتی می‌سازند. برای سازمانی که در آن خاموشی گسترش یافته است، شعار مشارکت می‌دهند؛ درحالی‌که ریشه‌ی مسأله در جای دیگری است: در شکاف میان واقعیت اجتماعی و الگوی مدیریتی.

سازمان یا کارخانه‌ی تکثیر خشم است یا کارگاه ترمیم اعتماد

در جامعه‌ای که نزدیک به نیمی از مردم ناکارآمدی مسئولان را علت اصلی مشکلات می‌دانند و سهم آن را بیش از تحریم ارزیابی می‌کنند، هر تجربه‌ی کوچک از ناکارآمدی دیگر یک خطای ساده‌ی اجرایی نیست. هر صف بی‌منطق، هر پاسخ سربالا، هر توضیح‌ندادن، هر پاس‌کاری، هر وعده‌ی بی‌سرانجام و هر تأخیر فرساینده، به تکه‌ای از همان بدبینی بزرگ اجتماعی تبدیل می‌شود. مردم ناکارآمدی را فقط در دولت نمی‌بینند؛ آن را در بانک، بیمارستان، برند، سامانه، شرکت و فروشگاه هم لمس می‌کنند.

از اینجاست که به تعبیر من خشم‌گردانی سازمانی آغاز می‌شود. خشم از بیرون وارد سازمان می‌شود، درون آن شکل اداری و فرایندی می‌گیرد و سپس با شدتی بیشتر به جامعه بازمی‌گردد. کارمندی که نادیده گرفته شده است، همان نادیده‌گرفتن را به مشتری تحویل می‌دهد. مدیری که در ساختار بالادست فقط ابهام و فشار دیده است، همان الگو را به تیم خود منتقل می‌کند. مشتری‌ای که تحقیر شده است، دیگر فقط از یک برند ناراضی نیست؛ یک گام دیگر از همه‌ی نهادها ناامید می‌شود.

اما سازمان می‌تواند مسیر دیگری را هم انتخاب کند. می‌تواند به‌جای کارخانه‌ی تکثیر خشم، کارگاه ترمیم اعتماد شود. می‌تواند جایی باشد که در آن، برای دقایقی کوتاه، تجربه‌ی قدرت از نو معنا پیدا کند؛ قدرتی که می‌شنود، توضیح می‌دهد، انصاف را قابل لمس می‌کند و با آدم‌ها مانند پرونده، شماره یا مزاحم رفتار نمی‌کند. در جامعه‌ای که اعتماد نهادی فرو ریخته است، همین تجربه‌های کوچک و دقیق اهمیتی بسیار بیشتر از ظاهرشان دارند. آنها فقط تجربه‌ی مشتری یا کارمند را بهتر نمی‌کنند؛ کمی از سرمایه‌ی اجتماعی ازدست‌رفته را هم ترمیم می‌کنند.

خاموشی پرصدا، خطرناک‌تر از اعتراض آشکار

یکی از مهم‌ترین نشانه‌های این دوران، سکوت است. اما هر سکوتی را نباید با رضایت اشتباه گرفت. ما وارد عصر خاموشی پرصدا شده‌ایم. آدم‌ها کمتر بحث می‌کنند، اما بیشتر فاصله می‌گیرند. کمتر اعتراض می‌کنند، اما بیشتر دل می‌کنند. کمتر درگیر می‌شوند، اما بیشتر از درون کنار می‌کشند. این خاموشی آرامش نیست؛ بریدگی است.

در جامعه‌ای که ۵۰٫۲٪ مردم ناامیدند، سکوت می‌تواند شکل پنهان همان ناامیدی باشد. در سازمان‌ها نیز همین‌طور است. کارمندی که دیگر چیزی پیشنهاد نمی‌دهد، شاید نه از رضایت، بلکه از بی‌اثری حرف‌زدن خاموش شده باشد. مشتری‌ای که دیگر شکایت نمی‌کند، شاید تصمیم گرفته است هرگز بازنگردد. تیمی که در جلسه‌ها آرام شده است، شاید امیدش را به تغییر از دست داده باشد. این همان خاموشی پرصدایی است که اگر درست خوانده نشود، سازمان را غافلگیر خواهد کرد.

بسیاری از مدیران هنوز خیال می‌کنند بحران فقط با صدای بلند خودش را نشان می‌دهد؛ درحالی‌که بحران‌های امروز اغلب ساکت‌اند. در استعفاهای ناگهانی، افت مشارکت، بی‌تفاوتی مزمن، فرار ذهنی کارکنان، کاهش کیفیت ارتباط و سردشدن تدریجی فضا، نشانه‌های جدی‌تری از یک تنش عمیق پنهان شده است. آینده‌ی سازمان‌ها را فقط معترضان پر سروصدا تهدید نمی‌کنند؛ خاموش‌شدگان بی‌صدا هم تهدیدی بزرگ‌اند.

درس عبرت خوارزمشاه؛ سندرم کشتن پیام‌آور

 تاریخ ایران پر از آینه‌هایی است که تصویر امروز ما را در خود بازتاب می‌دهند. در آستانه‌ی حمله‌ی مغول، سلطان محمد خوارزمشاه، یکی از قدرتمندترین پادشاهان وقت، به یک بیماری مدیریتی مهلک دچار شده بود: «سندرم کشتن پیام‌آور». او تحمل شنیدن اخبار بد را نداشت و هر جاسوس یا مرزداری که از تحرکات نگران‌کننده‌ی چنگیزخان یا نارضایتی در مرزها خبر می‌آورد، به اتهام تضعیف روحیه‌ی حکومت یا دروغ‌گویی مجازات می‌شد. و نتیجه چه شد؟ پس از مدتی، تمام شبکه‌های اطلاعاتی حکومت خاموش شدند. مرزداران و وزرا تصمیم گرفتند سکوت کنند تا زنده بمانند. پادشاه در پایتخت نشسته بود و در غیاب اخبار بد، گمان می‌کرد همه‌چیز در امن‌وامان است؛ اما این سکوت، نشانه رضایت یا امنیت نبود؛ همان «خاموشی پرصدا» بود. زمانی سلطان محمد صدای واقعی بحران را شنید که سم اسبان مغول به دیوارهای سمرقند رسیده بود.

این سکوت مرگ‌بار سیستم، دقیقاً همان مفهومی است که ایمی سی. ادموندسون در کتاب ارزشمند سازمان بی‌باک[i] (امنیت روانی در محیط کار)  به آن می‌پردازد. او با سال‌ها پژوهش در هاروارد نشان می‌دهد که چگونه نبود «امنیت روانی» باعث می‌شود کارکنان از ترس طرد شدن یا قضاوت شدن، سکوت کنند. سازمانی که در آن، آوردن داده‌های تلخ و ابراز نگرانی هزینه داشته باشد، ناگزیر به همان فلج اطلاعاتی و مغزی خوارزمشاهیان و درنهایت فروپاشی دچار خواهد شد.

سواد احوال عمومی؛ مزیت رقابتی تازه

زمانی مزیت رقابتی را با قیمت، کیفیت، دسترسی، تبلیغات و سرعت تعریف می‌کردیم. این‌ها همچنان مهم‌اند، اما در ایران امروز کافی نیستند. مزیت رقابتی تازه به گمان من، «سواد احوال عمومی» است؛ یعنی توانایی فهم مزاج جامعه، خواندن داده‌های رنج، تشخیص دمای عاطفی محیط و ترجمه‌ی این فهم به تصمیم‌های مدیریتی.

مدیری که سواد احوال عمومی دارد، می‌داند در جامعه‌ی مضطرب، امنیت روانی یک امتیاز لوکس نیست؛ زیرساخت عملکرد است. می‌فهمد در جامعه‌ی خشمگین، احترام فقط یک فضیلت اخلاقی نیست؛ یک ضرورت راهبردی است. درک می‌کند که در جامعه‌ی ناامید، امید با سخنرانی ساخته نمی‌شود؛ با ثبات تصمیم، صداقت در توضیح و قابلیت اتکا در رفتار شکل می‌گیرد.

کلیتون کریستنسن می‌گفت اگر می‌خواهید چیزی را درست بفهمید، ببینید مردم واقعاً برای حل چه مسأله‌ای سراغ شما می‌آیند. اگر این پرسش را از منظر مدیریت امروز ایران بازنویسی کنیم، پاسخ فقط کالا و خدمت نیست. مردم برای خریدن، درمان‌شدن، پیگیری، استخدام‌شدن یا دریافت پاسخ نمی‌آیند؛ آنها هم‌زمان می‌خواهند معطل نشوند، تحقیر نشوند، شنیده شوند و با آنان منصفانه رفتار شود. به همین دلیل است که امروز بخش مهمی از رقابت برندها و سازمان‌ها، نه در محصول، بلکه در کیفیت تجربه‌ی انسانی رخ می‌دهد.

گری همل که شورشی دنیای مدیریت است و میکله زانینی در کتاب استراتژیک هیوماکراسی[ii] (سازمان انسان‌سالار) دقیقاً به همین تغییر پارادایم اشاره می‌کنند. آنها معتقدند که سازمان‌های آینده با کنترل بیشتر و مدیریت مکانیکی زنده نمی‌مانند. این کتاب که مانیفستی برای عبور از بروکراسی‌های خشک است، نشان می‌دهد که سازمان‌ها تنها با احترام به شأن، روان و خلاقیت انسان‌ها تاب می‌آورند. در نتیجه، انعطاف‌پذیری، گفت‌وگو و اعتمادی که نویسندگان هیوماکراسی از آن صحبت می‌کنند، برای ایران امروز یک انتخاب تزئینی نیست؛ شرط بقاست. سازمانی که هنوز می‌خواهد با فرمان یک‌طرفه و فاصله‌ی عاطفی اداره شود، به‌تدریج امکان اعتماد را از دست می‌دهد.

مدیر امروز باید دمای عاطفی سازمان را تنظیم کند

مدیر خوب امروز فقط کسی نیست که فروش را بالا ببرد، هزینه را کنترل کند یا پروژه را به پایان برساند. مدیر خوب کسی است که بتواند دمای عاطفی سازمان را تنظیم کند؛ زیرا سازمان نیز مانند هر سامانه‌ی حساس دیگر، اگر در دمای نامناسب قرار بگیرد، کیفیت تصمیم، همکاری، خلاقیت و حتی اخلاق حرفه‌ای در آن افت می‌کند.

تنظیم دمای عاطفی به معنای احساساتی‌شدن مدیریت نیست؛ به معنای واقع‌بینانه‌ترشدن آن است. یعنی فهم این نکته که تأخیر در پاسخ فقط یک نقص فرایندی نیست؛ می‌تواند در ذهن مشتری به نشانه‌ی بی‌اهمیتی ترجمه شود. ابهام در تصمیم فقط ضعف ارتباطی نیست؛ ممکن است برای کارمند شکل پنهان بی‌عدالتی باشد. لحن تحقیرآمیز فقط یک رفتار نامناسب نیست؛ گاهی آخرین رشته‌ی اعتماد فردی خسته را پاره می‌کند.

رهبر سازمانی امروز باید از مدیریت صرف به مراقبت راهبردی برسد. مراقبت راهبردی یعنی دیدن انسان، پیش از سنجیدن کارکرد او؛ یعنی ساختن سازوکارهای شنیدن ساختارمند؛ یعنی توضیح‌دادن تصمیم‌های سخت، حتی وقتی محبوب نیستند؛ یعنی کاهش فاصله میان قدرت و تجربه‌ی زیسته‌ی آدم‌ها؛ یعنی تبدیل احترام از توصیه‌ای اخلاقی به رویه‌ای اجرایی.

چند وظیفه‌ی فوری برای مدیران ایرانی

نخست، داده‌های احوال عمومی را وارد داشبورد مدیریتی خود کنند. اگر جامعه‌ای داریم که ۶۳٫۶٪ آن خشمگین، ۵۰٫۲٪ آن ناامید و ۴۵٫۴٪ آن مضطرب است، سازمان را نمی‌توان فقط با شاخص فروش و عملکرد فهمید. فرسودگی، بی‌اعتمادی، ترک ذهنی و افت مشارکت باید به بخشی از سنجش مدیریت تبدیل شوند.

دوم، عدالت توضیحی را جدی بگیرند. مردم و کارکنان بسیاری از تصمیم‌های سخت را می‌پذیرند، اگر منطق آن را بفهمند. آنچه خشم را تشدید می‌کند، فقط خود تصمیم نیست؛ بی‌توضیحی است. بی‌توضیحی یکی از مهم‌ترین موتورهای خشم‌گردانی سازمانی است.

سوم، معماری احترام را بازطراحی کنند. احترام نباید وابسته به خلق‌وخوی افراد باشد؛ باید در متن فرایندها بنشیند. از لحن پیامک و زمان انتظار گرفته تا نحوه‌ی رد درخواست و شیوه‌ی پاسخ‌گویی، همه‌ی این‌ها اجزای معماری احترام‌اند.

چهارم، سکوت را داده فرض کنند. هر جا مشارکت افت کرد، اعتراض کم شد، پرسش‌ها کاهش یافت یا جلسه‌ها بیش از حد آرام شد، باید کاوش آغاز شود، نه جشن. شاید مسأله رضایت نباشد؛ خاموشی پرصدا باشد.

پنجم، مدیران میانی را برای فهم رنج جمعی آموزش دهند. بسیاری از زخم‌های سازمانی در سطح تماس روزمره تولید می‌شوند؛ جایی که یک سرپرست، یک مسئول پذیرش، یک کارشناس پشتیبانی یا یک مدیر شیفت می‌تواند هم بازوی انتقال خشم باشد و هم نقطه‌ی ترمیم آن.

ششم، امید را با شعار اشتباه نگیرند. امید سازمانی با جمله‌های زیبا ساخته نمی‌شود. امید محصول صداقت، ثبات، انصاف و مشاهده‌ی بهبودهای کوچک اما واقعی است.

این جامعه را نمی‌توان با دوگانه‌های ساده فهمید

یکی از نکات مهم همین گزارش، پیچیدگی تصویر جامعه‌ی ایران است. این جامعه هم‌زمان خشمگین و وطن‌خواه، خسته و حساس، ناراضی و نگران فروپاشی است. از یک سو، اکثریتی با تعطیلی کامل غنی‌سازی موافق نیستند و از سوی دیگر، بخش معناداری حفظ آتش‌بس و ادامه‌ی مذاکرات را ترجیح می‌دهند. این یعنی جامعه‌ی ایران را نمی‌توان با برچسب‌های ساده فهمید. همین قاعده در مدیریت هم صادق است. کارکنان، مشتریان و افکار عمومی را نمی‌توان با چند کلیشه‌ی ساده تحلیل کرد. واقعیت پیچیده‌تر از آن است که با دسته‌بندی‌های دم‌دستی اداره شود.

مدیری که پیچیدگی را نمی‌پذیرد، ناگزیر به ساده‌سازی‌های خطرناک پناه می‌برد. همان‌جاست که سازمان نبض جامعه را از دست می‌دهد. همان‌جاست که تصمیم‌ها بی‌ربط، پیام‌ها بی‌اثر و وعده‌ها بی‌اعتبار می‌شوند.

آخرین نکته

ایران امروز فقط با بحران منابع، سیاست یا اقتصاد روبه‌رو نیست؛ با بحران مزاج جمعی نیز روبه‌روست. جامعه‌ای که هم‌زمان خشمگین، غمگین، مضطرب و ناامید است، بشدت نسبت به تجربه‌ی قدرت حساس می‌شود. در چنین جامعه‌ای، مدیر بودن فقط اداره‌ی عملیات نیست؛ نوعی مسئولیت مدنی روزمره است. شما فقط فرایند اداره نمی‌کنید؛ هر روز بخشی از تجربه‌ی مردم از انصاف، احترام، کارآمدی و شنیده‌شدن را می‌سازید.

انتشار گزارش ایران‌وایر، هرچه باشد، یک هشدار روشن در خود دارد: این آمارها را نباید فقط خواند؛ باید به زبان مدیریت ترجمه کرد. باید فهمید که افت بهره‌وری، زودرنجی مشتری، خاموشی تیم، فرار ذهنی کارکنان، سردی روابط و کاهش وفاداری، همه می‌توانند نشانه‌های همان اقلیم عاطفی ملتهبی باشند که در این داده‌ها ثبت شده است.

در روزگاری که داده زندانی می‌شود، خطر فقط بی‌اطلاعی نیست؛ نابینایی مدیریتی است. و در زمانه‌ی نابینایی، شاید بزرگ‌ترین مزیت رهبران آینده نه سرمایه‌ی بیشتر باشد، نه فناوری برتر و نه تبلیغات بلندتر. مزیت واقعی، توانایی دیدن انسان خسته‌ی ایرانی است. هر سازمانی که این دیدن را زودتر یاد بگیرد، نه‌فقط بهتر مدیریت می‌کند، بلکه شریف‌تر عمل می‌کند. و شاید در این سرزمین خسته، همین شرافت اجرایی کمیاب‌ترین مزیت رقابتی زمان ما باشد. 

پانوشت ها:

[i] The Fearless Organization