گروه اندیشه: رفتار مدیریتی در ایران، کماکان در مدار رفتار شخصی دور می زند تا رفتار علمی سازمانی. احمد آخوندی و دکتر محسن جاویدموید در این متن هشدار میدهند که در شرایط بحرانی (مانند جنگ یا رکود)، مدیران به دلیل اضطراب درونی و برای مهار ترس از فروپاشی، به «مدیریت ذرهبینی» (Micromanagement) پناه میبرند. این سبک مدیریتی که با نظارت افراطی بر جزئیترین امور همراه است، نه تنها بازدهی را بالا نمیبرد، بلکه با تبدیل سازمان به یک محیط «سلطهجویانه»، باعث خروج نیروهای توانمند و حاکمیت افراد میانمایه میشود. نویسنده با نقد رویکرد «بالای سر کار بودن»، تأکید میکند که تکنولوژیهای نظارتی (مانند دوربین و ساعتزنی) باید ابزاری برای سرعت باشند، نه وسیلهای برای سرکوب ارادهی کارکنان. در نهایت، این چرخه به «درماندگی آموختهشده» در پرسنل منجر شده و سازمان را در غیاب مدیر، کاملاً فلج و از تحرک و نوآوری تهی میسازد. این مطلب را در ادامه می خوانید:
****
"جنگ" رفتارها را تغییر میدهد. مدیران نیز در جنگ ۴۵ روزۀ اخیر، کوشیدند رفتار خود را تغییر دهند. برخی از آنان این تصور را مبنای فعالیت خود قرار دادند و بیش از پیش، آن را در سازمان تقویت کردند که: باید بالای سرکار خود باشید. (ضربالمثلی از قدیمیهای بازار) در غیر این صورت، کارها به خوبی انجام نخواهد شد. دیدگاهی کاملاً درست و سنجیده که با رفتاری نادرست اکنون در سازمانها درحال پیشروی است و روز به روز، بر ابعاد و سیطرۀ آن افزوده میشود؛ یعنی "سبک مدیریت ذرهبینی" (Micromanagement). بخوانید سازمان آقا اجازه!
در سبک مدیریت ذرهبینی، سازمان از تحرک و پویایی باز میماند، کارکنان آزادی و اختیار عمل خود را از دست میدهند، نوآوری و بهرهوری به محاق سپرده میشود، کارکنان توانمند و متخصص از سازمان خارج میشوند، و نیروهای میانمایه برصدر مینشینند. و در نهایت با فروپاشی سازمانها و شرکتهایی روبهروئیم که هزینۀ آن را تاکنون جامعه، مردم و کشور پرداخت کردهاند
اکنون که فشارهای داخلی و بیرونی به محیط کاری شدت گرفته، مدیران ناگزیرند "استراتژی بقا" را در پیش بگیرند. اقدامی کاملاً شایسته و بجا که به خوبی میتواند از سازمان، در تلاطم بحرانهای جنگ و بازارهای به شدت آشفته، محافظت کند. اما آنچه شاهد آنیم "بازگشت به تنظیم کارخانه" است که مدیران در رفتار خود به آن شدت میبخشند.
اینک برخی مدیران در اجرای استراتژی بقا، سبک مدیریت ذرهبینی را در پیش گرفتهاند. واقعیتی تلخ که سال های طولانی است آزمون خود را پس داده و نتایج آن از پیش آشکار است؛ سازمان از تحرک و پویایی باز میماند، کارکنان آزادی و اختیار عمل خود را از دست میدهند، نوآوری و بهرهوری به محاق سپرده میشود، کارکنان توانمند و متخصص از سازمان خارج میشوند، و نیروهای میانمایه برصدر مینشینند. و در نهایت با فروپاشی سازمانها و شرکتهایی روبهروئیم که هزینۀ آن را تاکنون جامعه، مردم و کشور پرداخت کردهاند.
سبک مدیریت ذرهبینی
سازمانها برای رهایی از الگوهای سنتی که به بهرهوری آسیب میزد، نیاز به بازنگریهای جدی داشتند. نخست و در رأس آن دیدگاه مدیران تغییر یافت. متعاقب آن، رفتارهای تازه شکل گرفت تا به جای پافشاری بیش از حد بر جزئیات، سازمان (در قامت مدیر، مدیران میانی، و تمام کارکنان از ردههای بالا تا پایینترین رده) بهعنوان یک روح جمعی به بهرهوری هرچه بیشتر بیندیشد.
آموختیم و در عمل و به تجربه دریافتیم هرچه بر روی اصول مهمتر سازمان تأکید ورزیم، موضوعات جزیی، ریز، و حاشیهای از پیکره و کالبد سازمان دور شده، بهرهوری و توسعه میدان فراختری مییابد.
چرا در زمان بروز بحرانهایی نظیر کرونا، و جنگ ۱۲روزه، و ۴۵روزه، دوباره به "تنظیم کارخانه" بازمیگردیم و علاقهمند میشویم دوباره، کنترلهای بیش از پیش را به نحو فزایندهای گسترش دهیم. بنابه ضربالمثل مشهور "مته به خشخاش" بگذاریم. با این تصور که با سختگیری بیشتر، به بهرهوری بیشتر دست مییابیم!
تکنولوژیهای روزآمد و پرسرعت اداری به مددمان آمد و بخش زیادی از این حاشیهها را کاست. برای مثال، ماشین ساعتزنی که وظیفۀ ثبت ورود و خروج، ثبت مرخصی و مأموریت و ... را عهدهدار شدند، به حجم عظیمی از اختلافات بین کارکنان و مدیران کارگزینی و پرسنلی خاتمه دادند. به این ترتیب، مدیران کارگزینی و پرسنلی فراغت یافتند تا اقدامات سودمندتری را در سازمان به راه اندازند.
نصب دوربینهای مداربسته در سراسر سازمان، اجازه داد تا کارکنان همواره در جلوی دید مدیران قرار گیرند. به این ترتیب، بسیاری از فعالیتهای حاشیهای ناپدید شد، و بهرهوری یک قدم به جلو آمد و اجازه بیشتری یافت تا سودمندیهای خود را معرفی کند. با این گونه اقدامات توانستیم مبتنی بر قدرت تکنولوژی، رفتار کارکنان را منضبط سازیم. آنچه فراموش کردیم آن بود که قرار است تمام این فعالیتها، سرعت دستیابی سازمان را برای بهرهوری هرچه بیشتر امکانپذیر سازد و تحقق بخشد.
شوربختانه هرچه در بهکارگیری این تکنولوژیها و انواع و اقسام فعالیتها برای ارزیابی عملکرد هزینه کردیم، نتیجۀ مورد انتظار برای "اشتیاق به کار"، گسترش همافزایی در پرتو همکاریهای صمیمانه و مشارکتی، شورانگیز و وجدآفرین نبود. هزینههایی که اختصاص دادیم، و نتایجی که عایدمان نشد.
تعریف ساده و کاربردی مدیریت ذرهبینی: کنترل بیش از حد بر هر بخش از موقعیت یا پروژه اعمال و اجرا میشود و تا کوچکترین جزئیات ممکن پیش میرود
بر این موقعیت بیفزائیم که چرا در زمان بروز بحرانهایی نظیر کرونا، و جنگ ۱۲روزه، و ۴۵روزه، دوباره به "تنظیم کارخانه" بازمیگردیم و علاقهمند میشویم دوباره، کنترلهای بیش از پیش را به نحو فزایندهای گسترش دهیم. بنابه ضربالمثل مشهور "مته به خشخاش" بگذاریم. با این تصور که با سختگیری بیشتر، به بهرهوری بیشتر دست مییابیم! صاحبنظران سازمان و مدیریت در تعریف ساده و کاربردی از مدیریت ذرهبینی بر این باورند که کنترل بیش از حد بر هر بخش از موقعیت یا پروژه اعمال و اجرا میشود و تا کوچکترین جزئیات ممکن پیش میرود.
دلایل بروز مدیریت ذرهبینی
مدیران برای آنکه احساس اضطراب خود را کنترل کنند، تصمیم میگیرند دائماً عملکرد کارکنان را زیرنظر بگیرند، هدایت کنند، و بیش از پیش کنترل نمایند.
مدیریت ذره بینی ابزاری برای کنترل اضطراب: تحلیلهای روانشناختی نشان میدهد افراد برای کاهش و همچنین کنترل اضطراب خود، به رفتار سلطهجویانه دست میزنند. این افراد با همین مکانیسم و ساز و کار دفاعی یعنی سلطهجویی، میتوانند تا حدودی از اضطراب خود بکاهند. اما در نهایت، این سد شکسته میشود؛ هم رفتار سلطهگرانه حد و حدودی دارد، و هم واکنشهای اطرافیان را برای مقابله بر میانگیزد. سلطهجویی چیست؟ فرمان دادن، امر و نهی کردن، به گفتۀ کارکنان رئیس بازی که شخص با این رفتارها، تشفی خاطر پیدا میکند، در این مواقع، شادی را در چهره این مدیران میبینید، اما سبب میشوند کارکنان و سازمان را به سکته بیندازند.
مدیریت ذرهبینی فاجعهآفرین است. بیش از همه، این افراد کاردان و توانمندند که در سازمان آسیب میبینند. آنان که تا پیش از این به دلیل دانایی، توانایی و تجربه، کاری را از آغاز انجام میدادند و تا پایان به سرحد کمال میرساندند، اینک در این شرایط و سبک مدیریت ذرهبینی باید در انتظار فرامینی باشند که قبلاً آزمون خوبی را در تجربههای پیشین پس نداده است
در رفتارهای فردی و شخصی، شاید رفتار سلطهجویانه مورد پذیرش اطرافیان قرار گیرد و با آن راه بیایند نظیر والدین، فرزندان، دوستان و آشنایان، اما به تدریج این تحمل و پذیرش، از آستانه و ظرفیت آنها فراتر میرود. نتیجه؛ سلطهجویی ره به جایی نمیبرد، اضطراب پیشروی میکند.
تصور کنید شخص در مقام و جایگاه مدیر قرار گیرد، عملاً و همواره به صورت مستمر و روزانه، شخص در معرض ارزیابی جمع وسیع کارکنان از صدر تا ذیل است. حتی در زمانی که حضور ندارد! در پرتو کوچکترین رفتار یا بروز واژه یا واژگانی، کارکنان به ارزیابی مدیر میپردازند و بدون کوچکترین اغماض و پردهپوشی؛ دست کم در ذهن و ضمیر و قلبشان!
اگر این ارزیابیها به گوش مدیر عالی نرسد، در نجواهای آهسته، طنزهای نیشدار، دورهمیهای غیر رسمی نَقل و نُقل محافل و مجالس است؛ چرا که این حرکات و رفتار و کلام با زندگی مادی و معنوی کارکنان ارتباط نزدیک دارد و میتواند به شدت آن را تحت تأثیر خود قراردهد.
پس به طور بدیهی با بروز رفتار سلطهجویانۀ مدیر، کارکنان نیز در یک واکنش تدافعی برمیآیند و اینک نزاع زیرپوستی در سازمان جریان مییابد.
محیطهای تحت سلطه، فرصتی برای خلاقیت و نوآوری مهیا نمیسازد. اینک که "استراتژی بقا" به سراغ کاهش هزینهها در سطح سادهترین رفتارهای جزیی رفته است، دیده شده که هزینههای سهمگینتری را به سازمان تحمیل میسازد که با "عدد ریال و تومان" قابل محاسبه نیست. فعالیتهای صرفهجویی در اختیار افرادی قرار میگیرد که برای خوشخدمتی، میآیند "ابروی سازمان" را درست کنند، چشم سازمان را کور میکنند. ببینید دوستیهای خاله خرسه را که جان سازمان را به مخاطره میاندازند.
درخواست گزارش کار در یک بازه زمانی مشخص، امری معمول و منطقی است. اما زمانی که به طور مکرر و در فواصل زمانی کوتاه، مدیر عالی گزارش چگونگی انجام پروژهها را درخواست کند، احساس عدم اطمینان و ناشایستگی را به کارکنان توانمند و کاردان میدهد
مدیریت ذرهبینی بیشترین آسیب را به نیروهای توانمند و کارآمد میزند: حاصل پژوهشهای متعدد فراوان نشان میدهد مدیریت ذرهبینی فاجعهآفرین است. بیش از همه، این افراد کاردان و توانمندند که در سازمان آسیب میبینند. آنان که تا پیش از این به دلیل دانایی، توانایی و تجربه، کاری را از آغاز انجام میدادند و تا پایان به سرحد کمال میرساندند، اینک در این شرایط و سبک مدیریت ذرهبینی باید در انتظار فرامینی باشند که قبلاً آزمون خوبی را در تجربههای پیشین پس نداده است. اما و صد اما به دلیل تأکید مدیر عالی و رفتار سلطهجویانه، باید آن را اجرا کنند.
واژۀ "رئیس مزاحم" در اینجا ظهور مییابد که به جای سرعتبخشی، تأخیر و کندی قرین فعالیتهای سازمان میشود. درخواست گزارش کار در یک بازه زمانی مشخص، امری معمول و منطقی است. اما زمانی که به طور مکرر و در فواصل زمانی کوتاه، مدیر عالی گزارش چگونگی انجام پروژهها را درخواست کند، احساس عدم اطمینان و ناشایستگی را به کارکنان توانمند و کاردان میدهد.
وقتی اصل و اساس و جدیت در اجرای پروژهها به موضوع فرعی و حاشیهای رانده میشود تا گزارشها از سوی مدیر عالی تأیید شود، افراد کاردان و توانمند ناگزیرند تمرکز اصلی خود را بر روی گزارش معطوف کنند. وضعیتی که سرانجام خوشی برای مدیر عالی، سازمان و افراد کاردان نخواهد داشت. حاشیهها میدان مییابند و موضوعات اصلی به حاشیه میروند!
در زمانه اجرای استراتژی بقا، برخی مدیران جوّگیر میشوند و میکوشند به عنوان قهرمان حل و فصل مشکلات ظاهر شوند. احساس میکنند که تنها با سرپنجۀ تدبیر آنان، قرار است مشکلات یکی پس از دیگری ناپدید شوند! در عمل آنچه رخ میدهد تأخیر در تصمیمات است که تا پیش از این کارکنان به سهولت آن را اجرا میکردند.
برخی از مدیران به زیردستان خود اعتماد ندارند. آنان را پرتوان نمیبینند. تصور میکنند که کارکنان، شایستگی لازم و قابلیت مطلوب را برای انجام کارها ندارند. به ناگزیر با "سبک مدیریت ذرهبینی" میخواهند کارها را به پیش برانند. فراموش میکنند که مدیران، انعکاسی از کارکنان خودشان هستند که در پی مراحل جذب و استخدام به محیط کاری ورود یافتهاند. اگر قبلاً "میان مایهها" را به استخدام درآوردهایم، اکنون باید هزینۀ آن را بپردازیم!
فاجعه آنجا آغاز میشود که شخص مدیر، گلوگاه اصلی در اتخاذ تصمیمات است. چرا که همه چیز را متوقف به تدابیر خود میداند. آییننامهها و دستورالعملهای خلقالساعه و نوظهور صادر میشوند و کارکنان ملزم هستند برای حفظ وحدت روحیه، به این دستورالعمل وفادار بمانند.
اکنون "وفاداری" به این دستورالعملهای خلقاساعه و نوظهور، اصالت مییابند! کوچکترین کمتوجهی در رعایت این آییننامهها و دستورالعملها در حکم اسائه ادب به ساحت و جایگاه مدیر تلقی میشود. در حالی که آییننامهها و دستورالعملها در حکم ابزاری هستند تا کارها با سرعت و دقت پیش برود. در زمان مشخص نیز تغییر میکنند و آییننامه و دستورالعمل دیگری جایگزین میشود.
یکی از متخصصان حوزۀ مطالعاتی مدیریت ذرهبینی، کتابی دارد با عنوان "راه من یا به یک تعبیر بزرگراه (My way or the highway) که در آن عنوان میکند، دلیل اجرای مدیریت ذرهبینی، دستیابی سریع به نتایج مطلوب است. احتمالاً در شروع نیز تحقق مییابد، اما در تداوم به "فرسودگی شغلی" و "آزردگی کارکنان" منجر میشود.
مدیریت ذرهبینی و عدم اطمینان به زیردستان: برخی از این مدیران به زیردستان خود اعتماد ندارند. آنان را پرتوان نمیبینند. تصور میکنند که کارکنان، شایستگی لازم و قابلیت مطلوب را برای انجام کارها ندارند. به ناگزیر با "سبک مدیریت ذرهبینی" میخواهند کارها را به پیش برانند.
فراموش میکنند که مدیران، انعکاسی از کارکنان خودشان هستند که در پی مراحل جذب و استخدام به محیط کاری ورود یافتهاند. اگر قبلاً "میان مایهها" را به استخدام درآوردهایم، اکنون باید هزینۀ آن را بپردازیم!
در زمان استراتژی بقا، برخی مدیران جوّگیر میشوند و میکوشند به عنوان «قهرمان حل و فصل مشکلات» ظاهر شوند. در عمل، خود مدیران به عنوان گلوگاه اصلی در اتخاذ تصمیمات میشوند؛ چرا که همه چیز را متوقف به تدابیر خود میدانند. آییننامهها و دستورالعملهای خلقالساعه و نوظهور صادر میشوند و کارکنان ملزم هستند برای حفظ وحدت روحیه، به این دستورالعمل وفادار بمانند
مدیران یا به لحاظ فکری، و گاه به لحاظ ظرفیت روانی، قدرت تفویض اختیار را به کارکنان ندارند. ناتوانند در شناخت فعالیتها، فرایندها، و وظایفی که باید به دیگران انتقال یابد، یا به لحاظ ظرفیت روانی نمی توانند مسئولیتها را در اختیار دیگران قرار دهند. به ناچار همواره باید به کارکنان یادآور شوند که چه کاری را انجام بدهند و چه کاری را انجام ندهند. سازمان همانند مدرسهای میشود که دانشآموزان برای هر فعالیتی اجازه میگیرند.
سالهاست صاحب نظران سازمان و مدیریت بر گفتۀ جک ولش، مدیر عامل جنرال الکتریک، تأکید میورزند که مدیر سه وظیفه بیشتر ندارد؛
۱-نیروی شایسته انتخاب کنید،
۲-کار شایسته را به او بدهید؛
۳-از سر راه این نیروی شایسته کنار بروید و اجازه دهید که این نیرو کارها را به انجام رساند. در کار این نیرو دخالت نکنید.
متأسفانه این مدیران هنوز علاقهمندند "چرخ را از ابتدا خودشان اختراع کنند". از این رو، مدیریت ذرهبینی را مدیریتی نوین میپندارند، حال آنکه سالهاست پوسیدگی این مدیریت و ناکارآمدی و زیانبار بودن آن به اثبات رسیده است.
وقتی کارها آنچنان که مدیر عالی به دلخواه خودش پیش نمیرود، مکانیسم و ساز و کار "عیبجویی" این مدیران به راه میافتد. پیشفرض اصلی این مدیران نیز این است که: هرگونه فعالیتی اگر زیر نظر من آغاز و انجام نیابد، قطعاً دارای اشکالات فراوانی است!
"تشویق در این سازمانها" کم است، اما تا دلتان بخواهد، جریمه، کسر از حقوق، نامه اداری برای ثبت در پرونده، قدرت بخشی به کمیته انضباطی حتی فراتر از مسئولیت خود، ورود به حریم شخصی کارکنان ، شکسته شدن قبح اجتماعی در قالب تبعیت از آییننامههای اداری، نمونههایی آشکار از رفتارهایی است که همچون ویروسی در حال گسترش، روز به روز سیطرۀ خود را بر سازمان میگستراند. در اینجا با پدیدهای عجیب در سازمان روبهرو میشویم؛ "سکوت عقابها" و "وراجی طوطیها".
مدیریت ذرهبینی و درماندگی آموختهشده: "عیبجوییهای مکرر"، تذکر دادنهای متعدد در پایین متن گزارشهای کارشناسی، تنبیههای متعدد و مدرن اداری، سبب میشود تا کارکنان دریابند بدون اراده و نقشۀ مدیر نمیتوانند کاری را انجام دهند. پس، تا اطلاع ثانوی کار تعطیل است. پس از دریافت دستورالعمل، کارها شروع میشود
افراد توانمند و کاربلد به مرور درگیر گزارشهای مکرر اندر مکرر میشوند، ناگزیرند برای حفظ و بقای زندگی خود، سکوت پیشه کنند. در عوض، مغزهای زنگزده، در حال جولان هستند. در زمان حضور مدیر، این نیروها عرض و طول سازمان و مداوم برای آوردن آییننامه و دستورالعمل از مدیران به کارکنان، و از کارکنان به مدیران در حال تکاپو هستند. "هیاهو برای هیچ" در حال نمایش است. سرعت رفت و آمد این کارکنان در طول روز، امکان انجام کارها را برای دیگران به تأخیر میاندازد و خشنودی مدیران آن است که "پویایی و تحرک سازمان" به مراتب بیش از گذشته است؛ اینجاست که مدیران یادآور میشوند: "باید بالای سرکار بود"، وگرنه رخوت و کندی سازمان را فرا میگیرد!
مدیریت ذرهبینی و درماندگی آموخته شده: "عیبجوییهای مکرر"، تذکر دادنهای متعدد در پایین متن گزارشهای کارشناسی، تنبیههای متعدد و مدرن اداری، سبب میشود تا کارکنان دریابند بدون اراده و نقشۀ مدیر نمیتوانند کاری را انجام دهند. پس، تا اطلاع ثانوی کار تعطیل است. پس از دریافت دستورالعمل، کارها شروع میشود!
کارکنان وابسته به دستور مدیران عالی میشوند و در غیاب وی، نمیتوانند کاری را از پیش ببرند.
پاورقی
منبع: مقالۀ پژوهشی شناسایی و تبیین عوامل پیشایندی و پسایندی مدیریت ذرهبینی. امیر هوشنگ نظرپوری، علی شریعتنژاد، لیلا حسنپور. نشریۀ علمی مدیریت سازمانهای دولتی. سال یازدهم، شماره سوم، پیاپی چهل و سوم، تابستان ۱۴۰۲ (۵۳-۶۸).
۲۱۶۲۱۶
نظر شما