سمی‌ترین سندرم بومی استارتاپ‌های ایرانی

مرتضی امیرعباسی

یکی از تکان‌دهنده‌ترین یافته‌ها، تأثیر قدرت بر نورون‌های آینه‌ای است. این سلول‌های مغزی، مسئول توانایی ما برای همدلی، درک احساسات دیگران و دیدن جهان از چشم آن ها هستند. تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی فردی در جایگاه قدرت مستمر و بی‌چون‌وچرا قرار می‌گیرد، فعالیت نورون‌ها به‌طرز چشمگیری کاهش می‌یابد. مغز یک مدیر سلفی‌سالار، به معنای واقعی کلمه، توانایی بیولوژیک خود برای حس کردن اضطراب کارمندش یا ناامیدی تیمش را از دست می‌دهد. او دیگران را نمی‌بیند؛ آن ها به اشیاء یا ابزارهایی در پس‌زمینه‌ی سلفی موفقیت او تبدیل می‌شوند.

گروه اندیشه: مرتضی امیرعباسی روانکاو برند، در مطلب حاضر، به بررسی پدیده مخرب «سلفی‌سالاری» در سازمان‌های معاصر می‌پردازد؛ جریانی نانوشته که در آن، کل موجودیت و منابع یک کسب‌وکار، قربانی ارضای ایگو و برند شخصی مدیرعامل می‌شود. امیرعباسی با استناد به تحقیقات عصب‌شناسی برایان کلاس تبیین می‌کند که قرارگیری در جایگاه قدرت مستمر، با تضعیف نورون‌های آینه‌ای مغز، توانایی همدلی را نابود کرده و فرد را به سمت «سه‌گانه تاریک» (خودشیفتگی، ماکیاولیسم و سایکوپاتی) سوق می‌دهد. این نوشتار با نگاهی تاریخی، از نمایش‌سالاری نرون در روم باستان تا بحران‌های جعل و فریب در سیلیکون‌ولی (نمونه‌های ترانوس و وی‌ورک)، نشان می‌دهد که چگونه واقعیت‌های سازمان فدای پرسونای پوشالی رهبران می‌شوند. در بخش بومی، مقاله به «تله بنیان‌گذار» در اکوسیستم استارتاپی و صنعتی ایران می‌پردازد؛ جایی که نگاه پدرسالارانه و تلقی شرکت به مثابه «فرزند»، با ایجاد تمرکزگرایی شدید و «سندرم همسرایی گوسفندان ناپلئون»، صدای متخصصان را خفه و نخبگان را فراری می‌دهد. در نهایت، متن با تکیه بر نظریه «سازمان انسان‌سالار» گری همل و معرفی الگوهای ضد خودشیفتگی مانند پاتاگونیا، راه رهایی را در شفافیت رادیکال، مرگ سلسله‌مراتب مصنوعی و گذار از پادشاهی‌های سازمانی به دموکراسی ایده‌ها معرفی می‌کند. این مقاله را در ادامه می خوانید:

****

دوربین گوشی‌اش را بالا می‌آورد. زاویه را با وسواس تنظیم می‌کند تا هم لوگوی براق و نئونی شرکت در پس‌زمینه بیفتد و هم دریای محوی از سرهای کارمندانی که پایین سن برایش کف می‌زنند. لبخندی حساب‌شده، از هم آن ها که جلوی آینه تمرین کرده، روی صورتش می‌نشیند و... کلیک. این عکس، با کپشنی الهام‌بخش درباره‌ی خانواده‌ی بزرگ ما و رهبری خدمتگزار، تا چند دقیقه دیگر در لینکدین و اینستاگرام هزاران لایک درو می‌کند. اما در همان لحظه، در طبقات پایین‌تر همین ساختمان شیشه‌ای، تیم تحقیق و توسعه به دلیل کمبود بودجه برای سومین بار با تعدیل نیرو مواجه شده و نرخ خروج نخبگان سازمان، بی‌سروصدا، از مرز بحران عبور کرده است.

به دنیای سلفی‌سالاری[i] خوش آمدید؛ یک نظام مدیریتی نانوشته اما فراگیر که در آن، سازمان از یک موجودیت زنده و پویا، به یک پایه مونوپاد غول‌پیکر تنزل می‌یابد. ابزاری که تنها یک کارکرد دارد: بالا نگه داشتن من متورم مدیرعامل و فوکوس‌کشی لنز تمام منابع، استعدادها و فرصت‌ها بر روی چهره‌ی او. این مقاله، کالبدشکافی این پدیده است؛ سفری از آزمایشگاه‌های عصب‌شناسی تا راهروهای قدرت در روم باستان و سیلیکون‌ولی، با توقفی ویژه در اکوسیستم کسب‌وکار ایران برای تحلیل یک زخم بومی: تله‌ی بنیان‌گذار.

وقتی قدرت، مغز را از نو سیم‌کشی می‌کند

چگونه یک کارآفرین پرانگیزه، یک مدیر بااستعداد یا یک بنیان‌گذار فداکار به یک دیکتاتور سلفی‌بگیر تبدیل می‌شود؟ پاسخ، فراتر از یک ضعف اخلاقی ساده است؛ پای بیولوژی و شیمی مغز در میان است. برایان کلاس[۱][ii]، استاد علوم سیاسی و نویسنده‌ی کتاب تکان‌دهنده‌ی قدرت و فساد (قدرت فسادپذیر[iii])، پرده از این واقعیت برمی‌دارد که قدرت، صرفاً یک جایگاه اجتماعی نیست، بلکه یک عامل بیوشیمیایی است که می‌تواند مغز انسان را از نو سیم‌کشی کند.

خرید کتاب قدرت و فساد اثر برایان کلاس | قیمت و معرفی

کلاس با گردآوری شواهد از حوزه‌های عصب‌شناسی، روانشناسی و تاریخ، استدلال می‌کند که سیستم‌های قدرت، اغلب افراد نامناسب را انتخاب می‌کنند و افراد مناسب را فاسد می‌سازند. یکی از تکان‌دهنده‌ترین یافته‌ها، تأثیر قدرت بر نورون‌های آینه‌ای[iv] است. این سلول‌های مغزی، مسئول توانایی ما برای همدلی، درک احساسات دیگران و دیدن جهان از چشم آنها هستند.

تحقیقات نشان می‌دهد که وقتی فردی در جایگاه قدرت مستمر و بی‌چون‌وچرا قرار می‌گیرد، فعالیت این نورون‌ها به‌طرز چشمگیری کاهش می‌یابد. مغز یک مدیر سلفی‌سالار، به معنای واقعی کلمه، توانایی بیولوژیک خود برای حس کردن اضطراب کارمندش یا ناامیدی تیمش را از دست می‌دهد. او دیگر دیگران را نمی‌بیند؛ آنها به اشیاء یا ابزارهایی در پس‌زمینه‌ی سلفی موفقیت او تبدیل می‌شوند.

اینجاست که مفهومی به نام سه‌گانه‌ی تاریک[v] وارد صحنه می‌شود: ترکیبی سمی از خودشیفتگی (نیاز به تحسین)، ماکیاولیسم (تمایل به فریب و استثمار دیگران) و سایکوپاتی (فقدان همدلی و پشیمانی)

کلاس نشان می‌دهد که ساختارهای سلسله‌مراتبی و رقابتی سنتی، به‌جای طرد کردن دارندگان این صفات، اتفاقاً آن ها را مثل آهن‌ربا به سمت رأس هرم جذب می‌کنند. فردی که حاضر است برای پیروزی، روی شانه‌ی دیگران پا بگذارد، در مسابقه‌ی بی‌رحمانه‌ی بالا رفتن از پله‌های قدرت، برنده‌ی بی‌رقیب است.

آزمایش معروف هیولای شیرینی[vi] که توسط داچر کلتنر[vii] انجام شد، این فرایند را در مقیاسی کوچک به تصویر می‌کشد. در این آزمایش، گروه‌های سه‌نفره وظیفه‌ای را انجام می‌دادند و یکی از اعضا به‌صورت تصادفی به‌عنوان رهبر انتخاب می‌شد. در انتهای کار، ظرفی حاوی چهار شیرینی به آنها داده می‌شد. در بیشتر موارد، رهبر نه‌تنها شیرینی چهارم (اضافی) را برمی‌داشت، بلکه آن را با دهان باز و بی‌ملاحظگی می‌خورد و خرده‌هایش را روی میز می‌ریخت. قدرتی ناچیز و موقتی کافی بود تا احساس استحقاق را در او بیدار کرده و هنجارهای اجتماعی ساده را در هم بشکند. حالا تصور کنید این قدرت، ناچیز و موقتی نباشد، بلکه قدرت مطلق بر سرنوشت صدها یا هزاران انسان باشد.

تالار آینه‌های تاریخ؛ از نمایش‌سالاری نرون تا برندشیفتگی در سیلیکون‌ولی

این سیم‌کشی معیوب مغز در اثر قدرت، خود را در تالار آینه‌های تاریخ بارها به نمایش گذاشته است. شاید یکی از اولین و بزرگ‌ترین سلفی‌سالاران تاریخ، نرون، امپراتور روم بود. برای نرون، امپراتوری روم نه یک مسئولیت، که یک صحنه‌ی تئاتر عظیم برای نمایش استعدادهای هنری‌اش بود. او درحالی‌که خزانه‌ی دولت را صرف ساختن کاخ طلایی مجلل خود داموس آئورا[viii]) می‌کرد، برای مردم کنسرت برگزار می‌کرد، در مسابقات ارابه‌رانی شرکت می‌کرد (و البته همیشه برنده می‌شد) و خود را هنرمندی بی‌بدیل می‌پنداشت.

وقتی رم در آتش می‌سوخت، روایت معروف (هرچند شاید اغراق‌شده) این است که او در حال چنگ‌نوازی و خواندن آوازی درباره‌ی سقوط تروآ بود. سازمان او (امپراتوری روم) در حال فروپاشی بود، اما تصویر او به‌عنوان یک هنرمند بزرگ نباید خدشه‌دار می‌شد.

تله بنیانگذار در شرکت ها چگونه ظاهر می شود؟ / «سه‌گانه تاریک» خودشیفتگی، ماکیاولیسم و سایکوپاتی در سازمان ها /سمی‌ترین سندرم بومی استارتاپ‌های ایرانی

قرن‌ها بعد، این ویروس در محیط استریل و فناورانه‌ی سیلیکون‌ولی جهش پیدا کرد و به شکل برندشیفتگی[ix] متجلی شد. دو پرونده‌ی مدرن، نمادهای تمام‌عیار این پدیده‌اند:

الیزابت هولمز و ترانوس: هولمز یک محصول واقعی برای فروش نداشت؛ او یک قصه و یک پرسونا می‌فروخت. او با تقلیدی وسواس‌گونه از استیو جابز، با آن یقه‌اسکی‌های مشکی معروف و صدایی که به‌عمد بم‌تر شده بود تا مقتدرتر به نظر برسد، توانست صدها میلیون دلار سرمایه جذب کند. شرکت ترانوس، ابزاری بود برای ساختن برند شخصی الیزابت هولمز، استیو جابز از نوع مونثش. تمام انرژی سازمان به‌جای حل مشکلات فنی فاجعه‌بار دستگاه ادیسون، صرف صحنه‌آرایی برای بازدید سرمایه‌گذاران، جعل نتایج و حفظ ظاهر فریبنده‌ی مدیرعامل می‌شد.

آدام نیومن و وی‌ورک : نیومن استاد تبدیل من به مای جعلی بود. او با شعار ارتقای آگاهی جهان و ساختن یک کیش شخصیت پیرامون خود، وی‌ورک را به ارزشمندترین استارتاپ امریکا تبدیل کرد. اما در پشت این نمای معنوی، مدیری بود که با پول شرکت جت شخصی می‌خرید، کلمه‌ی We را به نام خود ثبت کرده و آن را به شرکت خودش می‌فروخت و سازمان را ملک شخصی خود می‌دانست. کارمندان وی‌ورک باید در کمپ‌های تابستانی پرهزینه شرکت می‌کردند تا سرودهای ستایش‌آمیز برای آدام بخوانند. او سازمان را به یک مهمانی بی‌پایان برای ارضای ایگوی سیری‌ناپذیر خود تبدیل کرده بود.

در هر سه مورد- نرون، هولمز، و نیومن-یک الگوی مشترک دیده می‌شود: واقعیت سازمان (محصول، فرهنگ، سلامت مالی) قربانی تصویر و روایت مدیرعامل می‌شود.

پرونده‌ی بومی؛ این شرکت بچه‌ی من است! و تراژدی تله‌ی بنیان‌گذار در ایران

این تراژدی جهانی، در اکوسیستم کسب‌وکار ایران، رنگ‌وبوی بومی تلخ و آشنایی به خود می‌گیرد. در ایران، ما با سندرم مزمنی به نام تله‌ی بنیان‌گذار[x] مواجهیم که در بستر فرهنگ ریشه‌دار پدرسالاری به کمال می‌رسد.

داستان بسیاری از کارخانه‌های موفق و استارتاپ‌های نوپای ایرانی با یک حماسه‌ی فردی آغاز می‌شود: مرد یا زنی با دست‌خالی، با خون‌دل خوردن و کار شبانه‌روزی، کسب‌وکاری را از صفر می‌سازد. همان کهن‌الگوی آشنای شروع از زمین‌های خاکی!

او در روزهای سخت اول، هم مدیر است، هم حسابدار، هم کارگر و هم نظافتچی. این فداکاری قابل‌ستایش است، اما همین حماسه، بذر یک فاجعه‌ی مدیریتی را در دل خود دارد. وقتی سازمان از مرز ۵۰ یا ۱۰۰ پرسنل عبور می‌کند و نیاز به ساختارهای حرفه‌ای، تفویض اختیار و اعتماد به مدیران میانی دارد، بنیان‌گذار نمی‌تواند بند ناف روانی خود را از شرکت ببرد.

اینجاست که جمله‌ی معروف و ویرانگر این شرکت بچه‌ی من است، از یک ابراز علاقه‌ی صادقانه، به یک سلاح کشتارجمعی برای فراری دادن استعدادها و خفه کردن نوآوری تبدیل می‌شود. بنیان‌گذار، که حالا به بیماری سلفی‌سالاری مبتلاست، پشت این جمله پنهان می‌شود تا هرگونه تفویض اختیار را وتو کند. او معتقد است هیچ‌کس جز خودش دلسوز این بچه نیست. در نتیجه:

تصمیم‌گیری متمرکز می‌شود: تمام تصمیم‌ها، از خرید کاغذ A۴ تا استراتژی‌های کلان بازاریابی، باید به تأیید شخص او برسد.
نوآوری متوقف می‌شود: هر ایده‌ی جدیدی اگر از ذهن خود او نجوشیده باشد یا به نام او تمام نشود، یک تهدید برای اقتدارش تلقی شده و در نطفه خفه می‌شود.
بروز سندرم همسرایی گوسفندان ناپلئون: به جای یک فرهنگ سازمانی سالم و مبتنی بر نقد، پدیده‌ای شکل می‌گیرد که می‌توان آن را «سندرم همسرایی گوسفندان ناپلئون» نامید. در رمان مشهور قلعه‌ی حیوانات جورج اورول، خوک دیکتاتور (ناپلئون) گله‌ای از گوسفندان را آموزش داده بود تا هر زمان که صدای مخالفی بلند می‌شد یا بحثی انتقادی شکل می‌گرفت، با صدای بلند و هماهنگ شعارهای تأییدآمیز سر دهند و بع‌بع کنند. هدف این همسرایی کرکننده، خفه کردن صدای منطق و منتقدان بود. در سازمانی که به تله‌ی بنیان‌گذار افتاده، دقیقاً همین اتفاق رخ می‌دهد؛ بله‌قربان‌گوها و متملقان، نقش همان گوسفندان را بازی می‌کنند. آن ها با تشویق‌های مبالغه‌آمیز و تأییدهای پی‌درپی هر تصمیم مدیر، چنان دیوار صوتی ضخیمی می‌سازند که هیچ هشدار استراتژیک یا نقد کارشناسانه‌ای از آن عبور نمی‌کند. در این اتمسفر مسموم، نخبگان و افراد متخصص یا در سکوت سازمان را ترک می‌کنند، یا یاد می‌گیرند برای بقا، چاره‌ای جز پیوستن به این گروه کُر مخرب ندارند.
سازمان به بطری تنگ تبدیل می‌شود: همان‌طور که در تئوری مدیریت گفته می‌شود، بنیان‌گذار به دهانه‌ی تنگ یک بطری تبدیل می‌شود که سازمان در آن گیر افتاده است. هیچ‌چیز نمی‌تواند از آن دهانه (ایگوی مدیر) بزرگ‌تر شود. رشد سازمان متوقف می‌شود، چون رشد سازمان به معنای کوچک‌تر شدن نقش بنیان‌گذار است و این برای یک ذهن خودشیفته، غیرقابل‌تحمل است.

راه رهایی؛ از شبان‌کارگی به انسان‌سالاری

آیا راهی برای فرار از این چرخه‌ی معیوب وجود دارد؟ آیا می‌توان قدرت را بدون فساد در دست گرفت؟ پاسخ مثبت است، اما نیازمند یک بازنگری بنیادین در مدل مدیریت است.

گری همل، متفکر شورشگر مدیریت، در کتاب سازمان انسان‌سالار[xi]، پادزهر این زهر را معرفی می‌کند. همل معتقد است مدل‌های مدیریتی سنتی و بوروکراتیک (که سلفی‌سالاری اوج انحراف آن است)، انسان ها را به پیچ‌ومهره‌های یک ماشین غول‌پیکر تقلیل می‌دهند. در مقابل، انسان‌سالاری به معنای توزیع رادیکال قدرت، شفافیت کامل و سپردن اختیار و مسئولیت به دست خود کارکنان است.

برای درک بهتر این تغییر پارادایم، به عنوان یک روانکاو برند، نشانگان سازمان بیمار سلفی‌سالار را در برابر ویژگی‌های سازمان سالم انسان‌سالار در جدول زیر کالبدشکافی کرده‌ایم:

چگونه این جهش ژنتیکی در سازمان رخ می‌دهد؟

گری همل معتقد است برای گذار از ستون راست به ستون چپ، سازمان‌ها نیازمند یک شورش نرم هستند. مدیرانی که می‌خواهند از تله‌ی سلفی‌سالاری فرار کنند، باید دست به اقداماتی بزنند که برای ایگوی آنها دردناک اما برای سازمان‌شان حیات‌بخش است:

۱-شفافیت رادیکال به جای انحصار اطلاعات: در سازمان انسان‌سالار، اطلاعات (حتی داده‌های مالی حساس) دیگر ابزار قدرت مدیر نیست، بلکه جریان خونی است که در اختیار همه قرار می‌گیرد تا بتوانند تصمیمات مالکانه بگیرند.

۲-مرگ سلسله‌مراتب مصنوعی: همل پیشنهاد می‌کند که ساختارهای لایه‌لایه‌ی مدیریتی که کارکردی جز تأیید منویات مدیر ارشد ندارند، حذف شوند. هرچه فاصله‌ی مدیر از خط مقدم سازمان بیشتر باشد، توهمات سلفی‌سالارانه سریع‌تر رشد می‌کنند.

۳-تجربه‌گرایی غیرمتمرکز: به جای آنکه منتظر بمانیم تا نبوغ یگانه‌ی مدیرعامل راه را نشان دهد، سازمان باید به آزمایشگاهی تبدیل شود که هر کارمندی بتواند ایده‌هایش را با بودجه‌های کوچک تست کند.

شفای سازمانی که به سلفی‌سالاری مبتلا شده، با یک بخشنامه‌ی ساده یا تغییر لوگو رخ نمی‌دهد. این درمان نیازمند مدیری است که شجاعت نگاه کردن در آینه‌ای واقعی (و نه آینه‌ی جادویی متملقان) را داشته باشد. عبور از سلفی‌سالاری به انسان‌سالاری، عبور از دوران پادشاهی‌های کوچک سازمانی، به عصر دموکراسی ایده‌هاست؛ جایی که برند، دیگر بازتاب سایه‌ی یک فرد نیست، بلکه تجلی نور درخشان یک مجموعه‌ی انسانی زنده است.

نمونه‌ی درخشان یک رهبر ضد سلفی، ایوون شونار[xii] بنیان‌گذار شرکت پوشاک پاتاگونیا است. شونار که خود را یک مالک غایب می‌نامید، همیشه از کانون توجه فراری بود. او به‌جای تمرکز بر رشد بی‌پایان و سودآوری، سازمان را حول یک هدف والا (حفاظت از محیط‌زیست) بنا کرد.

اوج حرکت ضد سلفی‌سالارانه‌ی او در سال ۲۰۲۲ رخ داد: او و خانواده‌اش تمام مالکیت شرکت ۳ میلیارد دلاری پاتاگونیا را به یک صندوق و یک سازمان غیرانتفاعی واگذار کردند تا تمام سود شرکت تا ابد صرف مبارزه با تغییرات اقلیمی شود. او به‌جای آنکه شرکت را به بنای یادبود خود تبدیل کند، آن را به میراثی برای جهان تبدیل کرد و ایگوی خود را به‌طور کامل از معادله حذف کرد.

نتیجه‌گیری: انتخاب نهایی؛ بنای یادبود یا میراث؟

سلفی‌سالاری، یک بیماری خاموش است که درخشان‌ترین سازمان ها را از درون می‌پوساند. این بیماری با یک لایک در لینکدین آغاز می‌شود و به فروپاشی کامل یک کسب‌وکار ختم می‌شود. این یک انتخاب بی‌رحمانه پیش روی هر رهبر، مدیر و بنیان‌گذاری قرار می‌دهد: آیا می‌خواهی سازمانی بسازی که آینه‌ بزرگی نام تو باشد و با رفتن تو فرو بریزد؟ یا می‌خواهی اکوسیستمی خلق کنی که آن‌قدر زنده، مستقل و پویا باشد که حتی بدون حضور تو به رشد و تکامل خود ادامه دهد؟

اولی، ساختن یک بنای یادبود برای خود است؛ باشکوه، اما بی‌جان و محکوم به فراموشی. دومی، خلق یک میراث است؛ یک جنبش، یک فرهنگ، یک موجودیت زنده که فراتر از قاب کوچک هیچ سلفی یک‌نفره‌ای جا نمی‌شود. انتخاب بین این دو، تفاوت میان مدیری که تاریخ مصرف دارد و رهبری است که تاریخ را می‌سازد.