گروه اندیشه: «قبل، حین و پس از جنگ»، به نظر می رسد مدیریت سازمان ها باید در اندیشه ارزیابی و عمل متفاوت در باره این سه وضعیت باشند. به عبارت دیگر اکنون که در بحبوحه جنگ و آغاز سال کاری جدید هستیم باید در اندیشه کارآمدی سازمان های دولتی و خصوصی ، جلسه ها را مدیریت کنیم. بحرانهای اخیر، از تندباد جنگ تا تروماهای کرونا، پرده از چرخهی معیوب و «و به شدت ضعیف» مدیریت سنتی برداشتهاند؛ موقعیتی که در چنین نظامی از آشفتگی، کارکنان نه سرمایه، بلکه «بارِ سازمان» تلقی شده و در اولین لرزه، قربانیِ محاسباتِ مکانیکیِ مدیران عالی میشوند. این گزارش که توسط احمد آخوندی و دکتر محسن جاوید موید تهیه شده، با نقدِ کنترلگریِ افراطی و سلسلهمراتب صلب، راه نجات را در پیوند میان «توسعه» و «آزادی» (به سبک آمارتیا سن) میجوید. نویسندگان تأکید میکنند که بقای سازمان در دنیای پرآشوب امروز، نه در انحصارِ توهمیِ نوابغ، بلکه در گروِ «نوسازی حیاتآفرین» و آزادسازی انرژی خلاق تکتکِ کارکنانی است که خرد جمعیشان فراتر از هر آییننامهای، تابآوریِ واقعی را معنا میبخشد. این مقاله را در ادامه می خوانید:
****
جنگ ۱۲ روزه، و اینک جنگ کنونی که بیش از دو هفته از آن میگذرد، بحرانیترین شرایط را بر سازمانها تحمیل کردهاست. در برخی از سازمانها، "کارکنان" محترمانه تعدیل شدند (بخوانید اخراج)، حقوق و مزایا، پاداش و سنوات به صورت دست و پا شکسته پرداخت شد. بسیاری از فعالیتهایی که قرار بود سازمان را به اوج رساند و درآمد سرشاری نصیب سازمان سازد، از اساس متوقف شد. وضعیتی که باید گفت؛ برخی سازمانهایمان زمینگیر شده و برخی قدرت تصمیمگیری را از دست دادند. شنیده شد که برخی آب پاکی را روی دست کارکنان ریخته و گفتند بروید تا پس از جنگ.
در برخی سازمانها، "کارکنان" محترمانه تعدیل شدند (بخوانید اخراج)، حقوق و مزایا، پاداش و سنوات به صورت دست و پا شکسته پرداخت شد. بسیاری از فعالیتهایی که قرار بود سازمان را به اوج رساند و درآمد سرشاری نصیب سازمان سازد، از اساس متوقف شد
تمام این تصمیمات دشوار که در قالب دستورالعمل و ابلاغیه تدوین شد و به اطلاع کارکنان شرکت و کارخانه، و واحدهای تولیدی و خدماتی رسید، به لطف کارایی، تیزهوشی، آیندهنگری و تجربۀ مدیران عالی گرفته شد آن هم در اتاق جلسات هیأتمدیره که مدتها جلسات با تاخیرهای فراوانی و به صورت تشریفاتی برگزار میشد!
مدیران عالی با به رخکشیدن دانایی (با معرفی مدرک دانشگاهی) و تجربههای گرانسنگ مدیریتی (در قالب سالهایی که پست مدیریتی داشتهاند) با به تصویرکشیدن هرچه بیشتر فضای پرابهام و نامشخص کنونی جنگ، عنوان میکردند که هم به لحاظ "عقلانی" ناگزیرند بین "بد" و "بدتر"، بد را انتخاب کنند. گرچه به "لحاظ عاطفی" سخت دلآزرده و آسیب دیدهاند.
مدیران عالی این بار نیز همچون دفعات پیشین، "سنگ سازمان" را بر سینه کوبیدند و در هر نشست و برخاستی عنوان کردند که برای حفظ و بقای شرکت و کارخانجات، ضروری است از "بارهای سازمان" بکاهند. و این چنین است که برخی نیروها را به عنوان "بار سازمان" از اتوبوس پیاده کردند. همچنین انتظار داشتند که بهدلیل همراهی سازمان در پرداخت حقوق و بیمه در ماهها و سالهای گذشته، اکنون وظیفۀ کارکنان است که به مدد سازمان بیایند تا از این پیچ پرچالش و اهریمنی جنگ بدرآئیم.
امید و نوید و وعده را چاشنی سخنانشان کردند که پس از فروکشکردن آتش جنگ، دوباره سازمان و شرکت و کارخانه را از نو راه میاندازیم و در خدمت نیروهایی هستیم که به هر دلیلی، اکنون در ردیف "تعدیل" قرار گرفتهاند. پیامی که هر دو طرف یعنی گوینده، و شنونده باور قلبی دارند که امکان آن تقریباً ناشدنی و در حد صفر است. آن هم به دلیل تجربهای که هر دو از هم داشته و دارند.
آمارتیا سن، توسعه را فرآیند گسترش آزادی واقعی تعریف میکند به نحوی که مردم از مزایای آن بهرمند شوند. از نظر او توسعه مستلزم حذف عواملی جدی ضد آزادی است؛ یعنی عواملی چون فقر، سرکوب، فقدان فرصتهای اقتصادی، محرومیت اجتماعی سیستماتیک، غفلت از ظرفیتهای عمومی و بیتحملی و شدت عمل دولتهای سرکوبگر
اقتدار و نفوذ کلامی این مدیران در پرتوی مثالهایی غیر قابل انکار از این واقعیتها زبانزد است نظیر آنکه وقتی بالون در آسمان آتش میگیرد، تنها راه نجات، بیرون انداختن وسایل و تجهیزات گرانبهاست. مثالی کاملاً درست که در جایی نادرست بهکار میرود! مغالطهای سنجیده با بستهبندی رنگین و پر آرایه، و با ظرافت که برای حذف کامل صورت مسأله بهخوبی سناریوچینی شدهاست.
بحران کرونا یا کووید ۱۹: فراموش نمیکنیم که جهان بهتازگی از بحران کووید ۱۹ یا کرونا، جان سالم بدر برد. بحرانی که جهان را زمینگیر کرد و به قیمت جان بسیاری از انسان ها در سراسر کره زمین انجامید، تصمیماتی که دیر و نابههنگام گرفته شد، اشتباهات و خطاهای فاحشی که هزینههای سنگینی به خود اختصاص داد، و درسهایی که همچنان نیاموختیم. به هررو، انسانها زنده ماندند، دوباره چرخه کار و تولید آغاز شد و شتاب گرفت.
آموختیم که این مدیران عالی با همه تیزبینی، هوش و درایت و تجربه، هم در پیشبینی این مسألۀ بدخیم ناتوان بودند، و هم راه حلهایی که در پیش گرفتند، پر از خطاهایی بود که هزینۀ آن را کشورها، سازمانها، و بیش از همه جان انسانها داد.
باز هم هزینهها را پرداختیم و دوباره به سازمانهایمان بازگشتیم، دوباره به شرکتها و کارخانههایمان رفتیم، و دوباره همان مسیر مدیریتی را در پیش گرفتیم. مدیران عالی بر اریکۀ قدرت تکیه زدند و به تمام وظایفی پرداختند که تا پیش از این در انحصار آنان بود.
چرخۀ معیوب سازمان: در بر همان پاشنه چرخید و چرخۀ معیوب دوباره به راه افتاد؛ سلسله مراتب رسمی با شدت و فشار بیشتر با عنوان "نظم و انضباط اداری" اجرا شد. جریان اقتدار از بالا به پایین حرکت کرد. فرامین از بالا میآمد و کارکنان باید آن را بی چون و چرا اجرا میکردند.
مدیران عالی بنا به روال سالهای گذشته، مدیران میانی را منصوب میکنند، "استراتژی" و "بودجه" در راس سازمان و در اتاقهای دربسته تدوین، تنظیم، و ابلاغ برای اجرا میشد. مدیران، وظایف و نقشها را تعیین میکردند. آنها که زیر بار نمیرفتند، "در خروجی" سازمان کاملاً باز بود. همه برای ترفیع رقابت کردیم، پاداشها با مقامهای شغلی همبستگی داشت و نه کارآمدی و بهرهوری و توانایی.
اگر در حلقۀ یاران مدیر بودید، از منافع و پاداشهای سرریز شده، نصیبی میبردید. در غیر این صورت، برای گرفتن همان حقوق تعیین شده، پلهها را بین متقاعدسازی مدیر منابع انسانی، مدیر میانی، و مدیر مالی "گز" کنید و در نهایت، این ماه نیز قدردان لطف و همکاری این مدیران باشید که وقت گذاشتند تا شما به "حق" خود برسید.
در خوشبینانهترین حالت، بیآنکه شخصی در تیررس غضب مدیران عالی سازمان قرار گیرد، در کنج سازمان و لایههای زیرین، روزها را در سازمان سپری میکند. امیدوارانه تصور کنیم که همین روزها از این بحران پرچالش و اهریمنی جنگ، به در آئیم. شما فکر میکنید که آیا از این "حلقۀ معیوب سازوکار اداری سازمان" نجات مییابیم و یا دوباره به تنظیم کارخانه باز میگردیم و روز از نو و روزی از نو!؟
موضوع اصلی راهاندازی سازمان نیست که دوباره به شرکتها و کارخانهها و واحدهای تولیدی بازگردیم. موضوع "نوسازی و حیاتآفرینی سازمان" است تا در چالش بعدی، تمهیداتی بیندیشیم و مصائب کمتری بر "کارکنان" و "سازمان" تحمیل شود. آیا راهی هست؟
آزادی راه نجات نوسازی و حیات آفرینی سازمان
آمارتیا سن، برندۀ جایزه نوبل، نویسندۀ پرآوازۀ جهانی با کتاب شناخته شده "توسعه به مثابه آزادی"، توسعه را فرآیند گسترش آزادی واقعی تعریف میکند به نحوی که مردم از مزایای آن بهرمند شوند. او بر این تعریف می افزاید: توسعه مستلزم حذف عواملی جدی ضد آزادی است؛ یعنی عواملی چون فقر، سرکوب، فقدان فرصتهای اقتصادی، محرومیت اجتماعی سیستماتیک، غفلت از ظرفیتهای عمومی و بیتحملی و شدت عمل دولتهای سرکوبگر.
تردیدی نیست نظم و انضباط اداری، نتایجی نظیر کنترل، ثبات رویه، و هماهنگی دارند. اما آنچه در عمل حاصل میشود دور باطلی است که با انعطافناپذیری، "میانمایگی"، و بی اعتنایی، سازمان را به پیش میراند. بدون تردید چنین سازمانهایی در پی هر نسیم که بوی بحران از آن برخیزد، موج فراوانی از التهابات تنش زا بر "کارکنان" و بر "سازمان" آوار میسازند
بهنظرم متفکران "سازمان و مدیریت" با بهرهمندی از دیدگاه آمارتیا سن، و دیگر فیلسوفان و جامعهشناسان، نگاه کلاننگر به توسعه را از سطح مقیاس کلان یعنی "کشورها و دولتها"، به توسعه در سطح خرد، یعنی "سازمان و مدیر" تقلیل دادند و بر این پایه، در پی نوسازی سازمانها و حیاتآفرینی تازه سازمانها برآمدند.
تصویر سازمان در شرایط کنونی: نگاهی موردی به سازمانهایمان بیندازیم که اکنون در چه وضعیت و شرایطی قرار دارند، "کارکنان" در کجای این سازمان و شرکت و کارخانه هستند؟
-آیا سازمانهایمان میتوانند توسعه پیدا کنند، در حالی که با بسیاری از موانع روبهروئیم که بهصورت "گلوگاه" درآمدهاند؟
-آیا این فرصت را داشتید که به شکلگیری استراتژی و مسیر حرکت سازمانتان کمک کنید؟ دست کم تاکنون به صورت فرمایشی و نمایشی دعوتی شدهاید که نظر و پیشنهادی بدهید؟
-آیا تشویق شدهاید که مهارتهایتان را بپرورانید و چالشهای جدیدی را به عهده بگیرید؟ آیا میدانی باز شدهاست تا در آن میدان دستورزی کنید و به ارزیابی خودتان بپردازید؟
-آیا تاکنون قوانین بیهوده و کاغذبازی اداری مانع بروز فعالیتهایتان شدهاست؟ میتوانستید این قوانین را با دیگر کارکنان، یا مدیران اداری مورد بررسی و تجدید نظر قراردهید یا ترجیح دادید که با آن کنار بیائید حتی به قیمت جریحهدار شدن روح و روانتان؟
-تا چه حد مجبورید وقتتان را برای همنوایی یا بازیهای سیاسی تلف کنید تا مورد غضب مدیران قرار نگیرید یا گاه و بیگاه با طعنه و کنایه روبهرو نشوید که چرا به سازمان دلبستگی ندارید؟
چقدر باشکوه و شگفتانگیز میشد اگر در جایی کار میکردید که این موانع دست و پاگیر نبودند، و این آزادی را داشتید که با تمام وجود، از تمام ظرفیتها و قابلیتهایتان برای پیشبرد هدفهای سازمان بکوشید و از مزایای آن بهرهمند میشدید.
به گفته گری همل، اگر معتقدیم جامعۀ عادلانه جامعهای است که در آن مردم فرصت و آزادی دارند تا به بهترین خودشان تبدیل شوند، پس نباید استبداد نرمی را که میلیونها کارمند هر روز در محل کار با آن مواجه میشوند تحمل کنیم. استاذ ترکل، تاریخشناس شفاهی، این را نوعی مرگ در روزهای کاری مینامد
آنچه در بسیاری از سازمانهای امروزین هم در جهان و هم در ایران وجود دارد، "آزادی" جایی برای کارکنان ندارد. نتیجه، سازمانها نمیتوانند توسعه یابند. با کمترین فشار، سازمانها فاقد قدرت عقلانی برای ارزیابی و تصمیمگیری هستند، ساختارهای قدرت در سلسله مراتب مانع خلاقیت هستند، و فرصتها برای آزمون و خطا، در انحصار گروه محدودی از مدیران است که "باور توهمی" دارند که پیش و بیش از دیگران میدانند.
جالب آنکه بحرانها نیز نشان دادهاند گر محک تجربه آید به میان، میتوان بار هزینههای مالی را با عدد و رقم نشان داد که چه خطاهای سهمگینی رخ دادهاست! هزینههای این خطاها را نیز "کارکنان" و "سازمان" پرداختهاند.
آنچه از واژگان "مدیر و مدیران عالی" متصور میشود، بیش از همه و در بالای فهرست، کنترلگری است. تا زمانی که سازمانها در پی کنترل کارکنان خود هستند، ناگزیرند مداوم با آییننامهها و ابلاغیهها، این کنترل را مشروعیت بخشند. این در حالی است که هربار "کارکنان" با واکنشی فردی یا جمعی، این آییننامهها را دور میزنند و اعتبار آن را به زیر سؤال میبرند.
در نهایت، سازمان با انباشتگی آییننامهها و ابلاغیهها، روز به روز به صورتی نامرئی و غیر قابلباوری، آهسته و نرم نرمک و گاه شتابان همچون تندباد حوادث، تضعیف میشود. گو آنکه برخی از مدیران به دلیل شایستگی و لیاقت در تدوین پرسرعت این آییننامهها به درآمد بیشتر، پاداش بالاتر، و کارایی بیشتر دست مییابند!
و مدیران عالی را سرمست میکنند در خوشخیالی که همهچیز امن و امان است و سازمان با اقتدار برنامههای پیشبینی شده را در حال اجراست و در بیشتر موارد از برنامهها جلو افتادهایم.
تردیدی نیست نظم و انضباط اداری، نتایجی نظیر کنترل، ثبات رویه، و هماهنگی دارند. اما آنچه در عمل حاصل میشود دور باطلی است که با انعطافناپذیری، "میانمایگی"، و بی اعتنایی، سازمان را به پیش میراند. بدون تردید چنین سازمانهایی در پی هر نسیم که بوی بحران از آن برخیزد، موج فراوانی از التهابات تنش زا بر "کارکنان" و بر "سازمان" آوار میسازد و مصائب سهمگینی به بار میآورد که بازگشایی هر گره، به تنهایی معضلی ناگشودنی خواهد بود. چارهی کار چیست؟
پافشاری بر آزادی در سازمان
به سخنان آمارتیا سن دربارۀ توسعه و آزادی بازگردیم. آزادی را در دستور کار سازمان در اولویت نخست قرار دهیم. نهراسیم از آنکه سازمانها دچار بهمریختگی شوند. واقعیتهای جهانی نشان میدهد که "سرعت بهمریختگی" و "آشوب" اینک "روال روزمره" است. حداکثر توان سازمان در قبال این آشوبهای جهانی، سطحی اند و آسیبزا.
متفکران سازمان و مدیریت: هرگز امکان ندارد خلاقان بزرگ دنیا جایگزین ظرفیت عمیق تمام کارکنان شوند و این وظیفۀ مدیران است که با آزادکردن انرژی خلاق تک تک کارکنان، مشارکت کارکنان را در سازمان روز به روز بیفزایند، تا تابآوری سازمان افزایش یابد
به این ترتیب، سازمانهای منفعل، واکنشی، و پررخوت، آینده را به تعویق میاندازند و همچنان در "گذشته" بسر میبرند که دیر یا زود، باید غزل خداحافظی را بخوانند و به فهرست شرکتهایی بپیوندند که به رغم گذشتهای فوقالعاده درخشان و چشمگیر، اینک فقط نامی از آن ها باقی است برای دانشجویان رشتههای مدیریت تا از آن درسهایی فراگیرند! به سادهترین عبارت، در "بازارها" اثری از آنان نیست.
دو دیگر آنکه حجم و تنوع این تغییرات آنچنان زیاد است که "ابرستارهها" با تمام نبوغ و تجربههای گرانسنگ قادر نیستند به تنهایی از عهدۀ این همه تغییرات بزرگ برآیند. این در صورتی است که بسیاری از سازمانهای بزرگ با داشتن نوابغ، اختصاص هزینههای میلیون دلاری، مشاوران زبده در عرصههای استراتژی، میلیونها دلار را تلف کردند و بازار را به رقبایی واگذار کردند که تا پیش از این، اثری از آن ها در بازار نبود؛ یعنی رقبایی تازه نفس، در اندازههای کوچک اما چابک، در چشم بهمزدنی، "بازار" را از چنگ آنان ربودند.
تأکید متفکران سازمان و مدیریت بر این است که هرگز امکان ندارد خلاقان بزرگ دنیا جایگزین ظرفیت عمیق تمام کارکنان شوند و این وظیفۀ مدیران است که با آزادکردن انرژی خلاق تک تک کارکنان، مشارکت کارکنان را در سازمان روز به روز بیفزایند، تا تابآوری سازمان افزایش یابد.
به دنبال مقصر نگردیم. تقصیر متوجه هیچ مدیر خاصی نیست. مقصر نظام مدیریتی است که عدۀ محدودی را به بهای نادیدهگرفتن عدۀ زیادی توانمند میکند، پیروی و اطاعت را بر ابتکار برتری میدهد، و انسانها را در نقشهای محدود مچاله میکند.
به گفتۀ سهراب سپهری، چشمها را باید شست، جور دیگر باید دید. کریس رونر، مؤسس و رئیس مورنینگ استار، مدتهاست طبق این باور عمل میکند که فلسفه سازمان باید با افراد شروع شود، موقعیتهایی که به آن ها اجازه میدهد در کارشان خلاقتر و پرشورتر باشند، و آزادی این کار را میسر میکند. هر کسی آزاد باشد راه خودش را دنبال کند، بهتر عمل خواهد کرد.
اگر افراد آزاد باشند به سمت چیزی کشیده میشوند که واقعاً دوست دارند. نه اینکه به سمت چیزی هل داده شوند که به آنها گفته شده که دوستش داشته باشند. بنابراین بهتر عمل خواهند کرد و در انجام کارها مشتاقتر و با انگیزهتر خواهند بود. بهترین سازمان آن سازمانی است که حداکثر آزادی را به انسانها برای بهتر شدن بدهد و شرکت ها بر حول ایدۀ نبوغ روزانه کارکنان می چرخد. این کارکناناند که کارها را پیش می برند و نه مدیران.
چقدر باشکوه و شگفتانگیز میشد اگر در جایی کار میکردید که این آزادی را داشتید با تمام وجود، از تمام ظرفیتها و قابلیتهایتان برای پیشبرد هدفهای سازمان بکوشید و از مزایای آن بهرهمند میشدید
به گفته گری همل، اگر معتقدیم جامعۀ عادلانه جامعهای است که در آن مردم فرصت و آزادی دارند تا به بهترین خودشان تبدیل شوند، پس نباید استبداد نرمی را که میلیونها کارمند هر روز در محل کار با آن مواجه میشوند تحمل کنیم. استاذ ترکل، تاریخشناس شفاهی، این را نوعی مرگ در روزهای کاری مینامد.
به گواه مجموعه سخنان متفکران سازمان و مدیریت، بیشتر سازمانهایی که در بست اختیار خود را به مدیران واگذار کردهاند، "کند" و "بزدلاند". آنها خلاقیت را در هم میشکنند، و ابتکار عمل را خفه میکنند. ما در قامت مدیر، کارمند، سرمایهگذار، و شهروند سزاوار اوضاع بهتری هستیم.
ما به سازمانهایی جسور، کارآفرین و چابک نیاز داریم که مانند انسانهای درونشان مبتکر و خلاقاند، سازمانهایی که شایستۀ انسان باشند. سازمانهایی که فراتر از وابستگی به مدیران نابغه و پر تجربه، به تک تک کارکنان وابسته است که با آزادیهای درخور و شایسته، بهترینها را میآفرینند و در هنگام بروز بحرانها، "خرد جمعی" تعیینکننده تصمیمات است.
منبع:
-جهش عظیم، استیون رادلت، ترجمۀ صالح واحدی، نشر ثالث
-سازمان انسان سالار، گری همل و میکله زانینی، ترجمۀ ابراهیم ایراننژاد، نشر آریاناقلم
بیشتر بخوانید:
دولت ها در جنگ چه کارهایی را نباید انجام بدهند؟ / ظرفیت حل مسئله را چگونه افزایش بدهیم؟ / روش های پوپولیستی در جنگ ضد اعتماد هستند
سربازان چشم بسته جنگ روایت ها نباشیم / کالبدشکافی جنگ روایت ها در عصر علم قصهگویی / وقتی نویسنده دیکتاتور میشود
استمرار تصمیمات مرگبار در مدیریت نخبگان ایرانی / ویروسشناسی شناخت نخبگان / بحران ایران بحران فوران کژخردی و فقدان مسئولیت پذیری
هشدار درباره حضور خطری همه جایی در ایران/ شبه سیاستمداران و شبه عالمان، بدون مسئولیت پذیری، تعیین تکلیف می کنند / پنهان سازی بی دانشی با زبان پیچیده
زیرآب زنی / چرا حاکمیت، مردم، افراد و سازمان ها در ایران زیرآب هم را می زنند؟ / اختلال رفتاری که بیشتر در کشورهای توسعه نیافته رایج است
می خواهید عقاب باشید یا اسب آبی؟ / مدیران محترم، اگر حال کارکنانتان بد باشد، شما مقصرید / هر کسی طرف خود را عالی و طرف مقابل را ناکارآمد می داند
" فساد نخبگانی " ، "مدیریت پخمگانی"/ تفاوت بن بست های مدیریتی در کشورهای درحال توسعه و کشورهای توسعه نیافته
از سینگر تا ملکیان: خریدن طلا و دلار در زمانۀ بحران / مرز بین مرگ دیگران و آسایش ما کجاست؟ / فلسفه حیات حقیقی در کجا جاری است؟
شبح فروید در بازار تهران؛ چرا ایرانیها برای تسکین روحشان خرید میکنند؟/ وقتی غریزههای سرکوبشده برای ما تصمیم میگیرند
۲۱۶۲۱۶
نظر شما