سلطه نرم و توهم آزادی در مسلخ استعمار هویت در سازمان های مدرن/ زندان‌بانان مهربان با چکمه‌های الگوریتمی / سقوط به قعر تاریک پان‌اپتیکون دیجیتال

گروه اندیشه: دکتر محسن جاوید موید در مطلب حاضر به کالبدشکافی ساختار قدرت در سازمان‌های مدرن می‌پردازد؛ جایی که کنترل فیزیکی جای خود را به «پان‌اپتیکون دیجیتال» داده است. او در یادداشت خود با تکیه بر نظرات فوکو، آلوسون و اورول تبیین می‌کند که شرکت‌های امروزی چگونه پشت ظاهری فریبنده از دفاتر اوپن‌پلن، شعارهای انگیزشی و فرهنگ‌های به‌ظاهر صمیمی، شبکه‌ای مخفی از نظارت دائمی را ایجاد کرده‌اند. این سیستم به کمک ابزارهای ردیابی، سنجش عملکرد و الگوریتم‌های پیشرفته، فراتر از پایش رفتار، به «استعمار هویت» و پایش روان‌شناختی کارکنان دست می‌زند؛ به طوری که فرد مجبور به اجرای یک نمایش دائمی از اشتیاق، کارآیی و لبخندهای سازمانی می‌شود.

نویسنده با اشاره به دیدگاه مارکوزه و مکتب فرانکفورت، هشدار می‌دهد که بزرگ‌ترین خطر این مدل، اشتباه گرفتن این سلطه نرم با آزادی است؛ جایی که مدیریت منابع انسانی به جای ابزار رهایی، به مهندس هویت تبدیل می‌شود. با این حال، متن پنجره‌ای رو به «مقاومت‌های خرد» کارکنان باز نگه می‌دارد و در نهایت، با الهام از نظریه کنش ارتباطی هابرماس، راهکارهایی را برای گذار به یک مدیریت رهایی‌بخش ارائه می‌دهد؛ مدیریتی که با شفافیت دوطرفه و حفظ حریم خصوصی، مانع از تبدیل سازمان به زندانی شیشه‌ای می‌شود که در آن همه‌چیز جز خودِ قدرت شفاف است.

****

سازمانِ مدرن دیگر شبیه کارخانه‌های دودآلودِ قرن نوزدهم نیست. دیگر خبری از سرکارگرِ خشن، سوتِ کارخانه و انضباطِ فیزیکیِ آشکار نیست. قدرت، لباسش را عوض کرده است. امروز سازمان‌ها با دیوارهای شیشه‌ای، اتاق‌های رنگی، شعارهای انگیزشی، «فرهنگ سازمانی»، اپلیکیشن‌های مدیریت عملکرد و الگوریتم‌های منابع انسانی اداره می‌شوند. اما درست در همین لحظه‌ای که سازمان انسانی‌تر، آزادتر و خلاقانه‌تر به نظر می‌رسد، شکلِ تازه‌ای از سلطه در حال تولد است؛ سلطه‌ای که نه با زورِ مستقیم، بلکه با «نظارتِ دائمی»، «خودکنترلی» و «استعمارِ ذهن» عمل می‌کند.

این همان چیزی است که می‌توان آن را «پان‌اپتیکونِ دیجیتال» (Digital Panopticon) نامید.

میشل فوکو در کتابِ «نظارت و تنبیه» با الهام از طرحِ زندانِ جرمی بنتم، مفهومِ پان‌اپتیکون را توضیح می‌دهد؛ زندانی دایره‌ای‌شکل با برجی مرکزی که زندانیان نمی‌دانند دقیقاً چه زمانی زیر نظرند، اما چون احتمالِ دیده‌شدن همیشه وجود دارد، خودشان رفتارشان را کنترل می‌کنند. شاهکارِ این سیستم در این است که قدرت، دیگر نیازی به خشونتِ دائمی ندارد؛ زندانی، زندان‌بانِ خودش می‌شود.

سازمانِ معاصر دقیقاً همین منطق را بازتولید کرده است.

دفترهای «اوپن‌پلن» (Open-plan offices)، دیوارهای شیشه‌ای، سیستم‌های KPI، نرم‌افزارهای ترکینگ (Tracking Software)، داشبوردهای بهره‌وری، مانیتورینگِ ایمیل‌ها، تحلیلِ رفتار در Slack وTeams، ارزیابی‌های ۳۶۰ درجه، و حتی فرهنگِ «همیشه در دسترس بودن» همگی قطعاتِ یک پان‌اپتیکونِ مدرن‌اند. کارمند ممکن است احساس کند در فضایی باز و دوستانه کار می‌کند، اما در واقع درونِ شبکه‌ای از «چشم‌های نامرئی» زندگی می‌کند؛ قدرتِ واقعیِ این سیستم دقیقاً در «نامرئی بودنِ» آن است.

در سازمان‌های کلاسیک، سلطه آشکار بود؛ رئیس دستور می‌داد و کارمند اطاعت می‌کرد. اما در سازمان‌های پست‌مدرن، قدرت در زبانِ «توسعه فردی»، «اشتیاق»، «فرهنگِ خانواده‌محور» و «خودبودن» پنهان می‌شود. وقتی شرکت به تو می‌گوید: «خودِ واقعی‌ات باش»، در واقع نسخه‌ای سازمانی‌شده از «خود» را طلب می‌کند؛ خودی که باید مشتاق، مثبت، درگیر، وفادار و همیشه قابل‌نمایش باشد.

مطالعات انتقادی سازمان (Critical Organization Studies) این وضعیت را نوعی «استعمارِ هویت» می‌دانند. مت آلِسون در نظریه‌ی «Identity Regulation» توضیح می‌دهد که سازمان‌ها دیگر فقط رفتارِ کارکنان را کنترل نمی‌کنند؛ آن‌ها می‌خواهند «هویتِ» افراد را شکل دهند. در نتیجه، کارمند فقط نیروی کار نیست؛ او باید به «برندِ زنده‌ی سازمان» تبدیل شود.

اینجاست که «برادر بزرگ‌تر» اورول دوباره متولد می‌شود. اما این بار برادر بزرگ‌تر چکمه‌ی نظامی نپوشیده است؛ او در قالبِ الگوریتم ظاهر شده است.

در رمانِ «۱۹۸۴»، برادر بزرگ‌تر همه‌چیز را می‌دید: زبان، رفتار، افکار و حتی سکوت را. در سازمان‌های امروزی نیز الگوریتم‌ها دقیقاً همین کار را انجام می‌دهند. سیستم‌های People Analytics می‌توانند میزان مشارکت، سرعت پاسخ‌دهی، الگوهای ارتباطی، ساعات فعالیت، لحن پیام‌ها و حتی احتمالِ «کاهش وفاداری» یا «تمایل به استعفا» را تحلیل کنند. کارمند پیش از آنکه اعتراض کند، توسط سیستم شناسایی می‌شود.

این همان گذارِ بزرگِ قدرت است:

• گذار از «نظارتِ فیزیکی» به «پیش‌بینیِ روانی».
• قدرت دیگر فقط نمی‌خواهد بداند «چه کاری انجام داده‌ای»؛ می‌خواهد بداند «ممکن است چه فکری بکنی».

در چنین فضایی، انسان وارد وضعیتِ «پرفورماتیو» (Performativity) می‌شود. ژان-فرانسوا لیوتار توضیح می‌دهد که در جهانِ مدرن، ارزشِ افراد نه بر اساس حقیقت یا انسانیت، بلکه بر اساس «عملکردِ قابل‌نمایش» سنجیده می‌شود. به همین دلیل، در سازمانِ پان‌اپتیکونی فقط کار کردن کافی نیست؛ باید «نمایشِ کار کردن» را نیز اجرا کرد.

• کارمند باید همیشه آنلاین باشد.
• باید فعال به نظر برسد.
• باید در جلسات مشارکت نمایشی داشته باشد.
• باید شور و اشتیاق را اجرا کند.
• باید لبخند بزند.
• باید «فرهنگ سازمانی» را بازی کند.

نتیجه، شکلِ جدیدی از ازخودبیگانگی است؛ انسان نمی‌داند کدام بخش از شخصیتش واقعی است و کدام بخش صرفاً پاسخی به چشمِ ناظر است. هربرت مارکوزه این وضعیت را «انسانِ تک‌ساحتی» می‌نامید؛ انسانی که تمام ابعاد وجودش در خدمتِ سیستمِ تولید و بهره‌وری قرار گرفته است.

اما خطرناک‌ترین بخشِ پان‌اپتیکونِ دیجیتال این است که افراد، سلطه را با آزادی اشتباه می‌گیرند. کارمند تصور می‌کند آزاد است چون می‌تواند لباس غیررسمی بپوشد، در کافه‌ی شرکت قهوه بنوشد یا ساعتِ کاری منعطف داشته باشد؛ در حالی که همان سیستم، ذهن، هویت و عواطفِ او را به دقت پایش و مدیریت می‌کند. این همان چیزی است که آدورنو و هورکهایمر در «دیالکتیک روشنگری» درباره‌اش هشدار داده بودند: عقلانیتِ مدرن می‌تواند در پوششِ آزادی، به شکلِ پیچیده‌تری از سلطه تبدیل شود.

در این میان، منابع انسانی به یکی از مهم‌ترین نهادهای تولیدِ قدرت تبدیل شده است و دیگر صرفاً واحدِ استخدام و حقوق و دستمزد نیست؛ بلکه دستگاهِ مهندسیِ فرهنگ، هویت و رفتار است. مفاهیمی چون  اشتیاق (Engagement)، تعهد (Commitment)، تناسب فرهنگی (Culture Fit) و تجربه کارکنان (Employee Experience) در بسیاری از مواقع نه ابزارِ رهایی، بلکه تکنیک‌های نرمِ کنترل‌اند. سازمان دیگر فقط زمانِ کارمند را نمی‌خواهد؛ ذهن، احساسات و حتی شخصیتِ او را نیز مطالبه می‌کند.

با این حال، هر جا قدرت وجود دارد، مقاومت نیز وجود دارد. فوکو تأکید می‌کند که مقاومت هرگز کاملاً نابود نمی‌شود. در سازمان‌ها، این مقاومت می‌تواند در قالبِ طنز، کنایه، بی‌تفاوتیِ آگاهانه، فاصله‌گذاریِ هویتی، یا حتی سکوت ظاهر شود. کارمندانی که به شوخی فرهنگ سازمانی را مسخره می‌کنند، در واقع در حالِ بازپس‌گیریِ بخشی از فردیتِ خود هستند. این «مقاومتِ خرد» شاید کوچک به نظر برسد، اما نشانه‌ای است از اینکه انسان هنوز کاملاً به داده و الگوریتم تقلیل نیافته است.

پرسشِ اساسی اینجاست:  آیا می‌توان سازمانی ساخت که بدونِ تبدیل‌شدن به پان‌اپتیکون عمل کند؟

پاسخِ نظریه‌پردازانی مانند یورگن هابرماس مثبت است. هابرماس در نظریه‌ی «کنش ارتباطی» از فضایی سخن می‌گوید که در آن انسان‌ها نه بر اساس سلطه، بلکه از طریق گفت‌وگوی آزاد و عقلانی با یکدیگر تعامل می‌کنند. اگر این ایده را به سازمان بیاوریم، مدیریتِ رهایی‌بخش مدیریتی خواهد بود که:

• شفافیت را دوطرفه کند، نه فقط از پایین به بالا؛
• الگوریتم‌ها را قابل‌پرسش و قابل‌نقد کند؛
• حقِ حریم خصوصی را به رسمیت بشناسد؛
• نقدِ مدیر را نشانه‌ی تعهد بداند، نه تهدید؛
• و به کارکنان اجازه دهد خارج از نقشِ سازمانیِ خود نیز «انسان» باقی بمانند.

سازمانِ مدرن، اگر مراقب نباشد، می‌تواند به زندانی تبدیل شود که دیوارهایش از شیشه ساخته شده‌اند؛ زندانی‌ای که در آن همه‌چیز شفاف است، جز خودِ قدرت.

و شاید تراژدیِ بزرگِ عصرِ ما همین باشد: اینکه انسانِ مدرن، زیرِ چشم‌های نامرئیِ برادر بزرگ‌تر، احساس می‌کند آزادتر از همیشه زندگی می‌کند.

۲۱۶۲۱۶